Po pierwsze powinniśmy zdać sobie sprawę, iż jest to jeden, jedyny moment w procesie negocjacji, w którym mamy prawie stuprocentową pewność, że będziemy mogli zrobić
i powiedzieć co zamierzamy. Później może wydarzyć się wszystko.

Jakże często widziałem sytuacje, w których znany dobry klient, z niezrozumiałych na pozór powodów, zaczął zachowywać się zupełnie nieoczekiwanie. Nagle przestał być miły, mimo że wydawało się, iż strony znają się „jak łyse konie”, usztywniał swoją negocjacyjną pozycję lub zgadzał się z ustępstwa, dla których wcześniej był przeciwny – po prostu zachowywał się zaskakująco i niespodziewanie. Po jakimś czasie bardzo często okazywało się, że istniały racjonalne powody, dla których zmienił front. Zmiany w firmie, działania konkurencji, dyspozycja szefa, zmiana taktyki firmy, ale często decydowały o tym zwykłe kłopoty osobiste. Ważne jest również to, że to co zrobimy, powiemy i jakie zrobimy wrażenie na początku może mieć niebagatelny wpływ na to co będzie działo się później.

Jakie cele powinniśmy postawić sobie na tym etapie negocjacji

Po pierwsze, jak pewnie pamiętacie (a jeśli nie, koniecznie sięgnijcie do wrześniowego wydania Gazety MSP http://gazeta-msp.pl/?id=pokaz_artykul&indeks_artykulu=4115, gdzie poruszony był temat przygotowania do negocjacji), podczas przygotowania każdy z nas musi przyjąć negocjacyjne założenia.

Tak jak pisałem w poprzedniej części, nie ma możliwości, aby przygotowując się nie robić założeń, ale musimy zdawać sobie sprawę, że bezkrytyczne opieranie na nich realnych negocjacji jest bardzo niebezpieczne. Budowanie naszej strategii na założeniach (to myśmy przyjęli co chce, jak się zachowa, jakie są potrzeby drugiej strony) może okazać się budowaniem „zamków na piasku” – budowli, które w sytuacji, gdy okaże się, że jednak się pomylimy, runą jak domki z kart. Jednym ze sposobów minimalizacji tego ryzyka jest (jak pamiętacie) przygotowanie „listy pytań”. Podczas przygotowania musimy stworzyć konkretną listę tematów o które spytamy, w szczególności weryfikujących nasze założenia, jak też te obszary, w których po prostu nic nie wiemy (zatem nie mogliśmy wcześniej przyjąć założeń).

Kiedy najlepiej zadać te pytania

Oczywiście jak najszybciej, a zatem w trakcie otwarcia. Oczywiście należy unikać sztuczności, w postaci cytowania ich z kartki lub ekranu komputera, ale zdanie typu: „zanim zaczniemy mam parę pytań…” bardzo pomaga. Najlepiej wpleść je w przedstawiane otwarcie.

Jedna ważna uwaga, jeśli okaże się, że odpowiedzi na nie was zaskoczą, że trzeba zmienić strategię, nie ciągnijcie dalej tego spotkania. Postarajcie się je skrócić lub zrobić przerwę, aby przemyśleć nową sytuację (o regułach robienia przerw będę pisał w kolejnych artykułach).
Otwarcie jest też świetnym czasem na tzw. „negocjacyjną strukturyzację oczekiwań”. Można wówczas zacząć budować swoją negocjacyjną siłę (w tym przypadku sprawdza się zasada „im wcześniej, tym lepiej”). Siłę można budować poprzez pokazanie zachęt i potencjału sankcji (zasady znajdziecie w filmiku https://lnkd.in/dp7ruV5), a także używając innych narzędzi, np. „housekeeping-u”.

Gdy jesteście gospodarzem spotkania, warto powiedzieć: „Dzień dobry, tu jest kawa, herbata, a toaleta mieści się... Na nasze spotkanie mamy godzinę, do uzgodnienia mamy to i tamto. Dyskusję poprowadzimy w taki sposób, iż... Proponuję na końcu spisać ustalenia... Odpowiedzialnym za spisanie ustaleń będzie nasza strona, prześlemy je państwu do weryfikacji. Przygotowaliśmy dla was pokój obok tej sali konferencyjnej, gdybyście potrzebowali zrobić sobie przerwę i przedyskutować we własnym gronie, etc.”

… i kto teraz jest „królem tego cyrku”

W ten sposób, będąc uprzejmymi, naturalnie zaczynamy kierować procesem, niepostrzeżenie narzucając swój „negocjacyjny leadership”. W negocjacjach często tak już pozostaje do końca. To wy dyktujecie przerwy, zasady wypowiadania i sposób przedstawiania ofert. I mówię wam, że to działa.

Nawet jeśli to Wy przychodzicie na spotkanie do drugiej strony (bez względu na to, czy mówimy o negocjacjach zewnętrznych czy wewnętrznych), można przejąć inicjatywę, np. w trakcie ustalania zasad przebiegu spotkania, wrzucając na negocjacyjny stół swoje elementy agendy i zasad
i poprzez to budować pozycję „kierującego procesem”.

Oczywiście gdyby druga strona bardzo chciała, dajcie jej szansę zrobienia swojego otwarcia. Jak skończycie, niech zrobią swoje. Prawda jest taka, że jeśli swoje zrobicie dobrze, w ich otwarciu znajdą się głównie elementy uzupełniające lub te, w odniesieniu do których chcą Wam zaproponować inne rozwiązania. W większości przypadków z psychologicznego punktu widzenia wasza pozycja lidera pozostanie niezachwiana. Jeśli będą chcieli zastosować przytoczoną wcześniej zasadę i będą próbować przejąć inicjatywę, zawsze można użyć innych zmiennych negocjacyjnych (np. przytoczona wcześniej sankcja-zachęta), aby powrócić do liderowania.
Dlaczego danie im szansy, wywoływanie, czasami wręcz wymuszanie ich swobodnych wypowiedzi jest niezwykle ważne? Dlaczego budowanie negocjacyjnej siły musi być
z stanowcze, a z drugiej delikatne; z jednej strony skuteczne, ale z drugiej uprzejme i nienachalne.

Bardzo często słabsi lub po prostu młodsi stażem negocjatorzy, na siłę próbują narzucać swój sposób prowadzenia negocjacji. Handlowcy nauczeni są prezentacji swoich produktów, nachalnie zachwalają swój produkt lub usługę.

Z psychologicznego punktu widzenia jest to błąd! Dlaczego?

Ludzie w takich sytuacjach prawie zawsze zachowują się podobnie. Podświadomie odrzucają, idą w kontratak, nie zgadzają się. Dzieje się tak dlatego, że zaczyna działać mechanizm „reanktancji psychologicznej”. Cytując za Wikipedią: „Reaktancja jest dążeniem do przywrócenia wolności wyboru danej osoby zagrożonej przez inną osobę próbującą jej coś narzucić lub czegoś zakazać.”

Reaktancją określa się „opór psychiczny”, który ma uchronić daną osobę przed zmuszaniem go do myślenia niezgodnego z jego przekonaniami, przyjęcia sądów lub kupienia czegoś, czego nie potrzebuje. Tym samym, jeśli zbyt długo, intensywnie lub nachalnie przekonujemy drugą stronę do swoich racji, naturalnym i często podświadomym odruchem będzie opór przed narzucaniem naszego zdania. Nachalne przekonywanie jest zatem procesowo przeciwskuteczne.
Wiemy już co zrobić; zastanówmy się zatem, jak to zrobić dobrze i profesjonalnie?

Tak jak w sporcie najważniejsze są ćwiczenia, tak starym i sprawdzonym sposobem mówców, prelegentów i osób występujących w mediach jest powtarzanie wystąpień. Nie chodzi tylko o powtarzanie bullet pointów, typu: negocjacje zacznę od przedstawienia siebie zespołu, firmy, zaprezentuję proponowaną agendę, etc.

Przed spotkaniem kilka razy powiedzcie całe otwarcie „na głos”. Może być przed lustrem, przed kolegą z zespołu, czy szefem. Powtarzanie na głos całych zdań, passusów inaczej układa prezentację w głowie. Psychologia mózgu w większości przypadków działa podobnie. Jeśli kilka czy kilkanaście pierwszych zdań wyjdzie dobrze, automatycznie reszta waszych negocjacji będzie znakomita. Jak pierwsza część spotkania pójdzie niedobrze, dalej będzie tylko gorzej.

Podsumowanie

Dobre otwarcie często „ustawia całe negocjacje. Po pierwsze daje nam szansę weryfikacji założeń i zdobycia informacji, które niezbędne są do prawidłowego poprowadzenia procesu. Jak mówią wybitni negocjatorzy: jeśli tego nie zrobicie, to po co marnujecie czas na to spotkanie? Wyślijcie swoją ofertę mailem. Efekt będzie taki sam.

Otwarcie daje nam szansę zbudowania negocjacyjnej siły i to już na początku procesu. Tym samym będzie ona „pracowała” przez cały czas naszych negocjacji. Strukturyzacja oczekiwań i budowanie pozycji lidera jest kolejnym efektem profesjonalnego otwarcia.
Pierwsze wrażenie robi się tylko raz. Pamiętajcie o tym.

Autor: negocjator i certyfikowany trener umiejętności negocjacyjnych, mediator, mentor biznesowy. Audytor procesów komunikacji negocjacyjnej w firmach.
Ekspert w zakresie zarządzania, sprzedaży, budowania zespołów handlowych, zwiększania efektywności sprzedaży, mechanizmów finansowania handlu, marketingu i PR