Z jakiego powodu należy się przygotowywać? Pytanie to wcale nie jest tak bezzasadne, jak się wydaje. ¦rednio 35-40 proc. ludzi, idąc na negocjacje, przygotowuje się do nich bardzo pobieżnie. Dobre przygotowanie da nam bardzo wiele. Będziemy mogli określić obszary biznesowe jakie będziemy negocjować, a przede wszystkim cele i wiele innych elementów, bez których proces negocjacji będzie chaotyczny i nieskoordynowany.

Nawet jeśli przyjmiemy założenie, że nie do końca jesteśmy w stanie przewidzieć, co stanie się podczas negocjacji (w końcu spotykamy się z żywymi ludźmi i nie wiemy jak się zachowają), musimy przyjąć pewne założenia, które pomogą nam odnosić się do naszych ustaleń, jako do bazy celów negocjacyjnych.
Nad czym zatem konkretnie powinniśmy się zastanowić przed negocjacjami.

Po pierwsze jaki mamy cele?

Dla większości czytelników wyda się to banalne. Oczywiście, zawsze musimy mieć określone cele. Problem tylko tkwi w tym, że w większości przypadków cele negocjacyjne nie są określone precyzyjnie. Zdarza się jeszcze gorsza sytuacja – są one zmienne, płynne w zależności od przebiegu procesu negocjacyjnego (a wtedy przestają być celami).

Po pierwsze powinniśmy ustalić zmienne negocjacyjne, jakie będą procesowane podczas negocjacji. Wbrew pozorom nawet dla doświadczonych menedżerów nie zawsze jest to łatwe. Co należy zrobić? Weźmy kartkę papieru lub zróbmy tabelę w komputerze i wypiszmy wszystkie zmienne po kolei. Jedna po drugiej. Co to może być? Przykładowo, w standardowych umowach sprzedaży: cena, wolumen, liczba, rodzaje i specyfikacje sprzedanych wyrobów, czas, itd.
Coś jeszcze? W zależności od specyfiki biznesu może być wiele innych zmiennych, jak: termin przesyłania zamówień, sposób potwierdzania przyjęcia zamówień do realizacji, terminy dostaw, kanały dystrybucji, terminy rozstrzygania sporów handlowych i reklamacji, rozdział kosztów promocji i reklamy i wiele, wiele innych.

Mamy przygotowaną listę zmiennych, co dalej?

Dla każdej z nich powinniśmy określić (w kolejnej kolumnie naszej tabeli), co zamierzamy osiągnąć. Uwaga: dla każdej zmiennej osobno. Ich suma na dole tej listy powinna dać nam „100 proc. oczekiwań” do osiągnięcia w tych negocjacjach.

W kolejnym kroku powinniśmy zastanowić się nad limitami. Oczywiście tak samo jak dla „Chcę osiągnąć” limity będą określane osobno dla każdej zmiennej negocjacyjnej.
Co oznacza limit? Limit stanowi „negocjacyjną nieprzekraczalną granicę”. Jeśli nie osiągniecie tej wartości musicie być gotowi, aby „wstać od stołu” i zerwać negocjacje. Należy zatem bardzo uważać, aby nie nadużywać tego określenia podczas ich wyznaczania. Za każdym razem, jeśli któryś z parametrów negocjacyjnym ma być oznaczony jako „limit”, ale nie jesteście gotowi wejść w negocjacyjny impas w sytuacji, w której nie uda wam się go osiągnąć, uznajcie, że to nie jest limit. Tak jak pisałem wcześniej, profesjonalni negocjatorzy, starają się unikać limitów. Mniej doświadczeni biznesmeni, którzy często uważają, że im więcej limitów określą, tym bardziej będą profesjonalni – często doprowadzają do sytuacji, w której zamiast na negocjacje idą na wymuszenie lub narzucenia swojego rozwiązania (a taka postawa często kończy się katastrofą).

Dodatkowe żądania

Kolejną listą elementów, jakie powinniśmy określić na etapie przygotowania do negocjacji jest lista naszych dodatkowych żądań, w sytuacji gdy uzyskane w procesie pozycje negocjacyjne nie pokrywałyby się idealnie z zamierzonymi przez nas celami. Musimy podjąć się tej kreatywnej pracy podczas przygotowania. Gwarantuję wam, że nie wymyślimy ich w ferworze negocjacyjnych zmagań przy stole. Jeśli nie będziemy mieć przygotowanej takiej listy, jedynym co nam pozostaje jest wejście w negocjacje oparte na kompromisie, czyli na oddawaniu, oddawaniu i oddawaniu.
Jak to zrobić? Po prostu zastanówmy się, o co (ekstra) poprosimy, w sytuacji gdy nie będzie możliwości spełnienia naszego konkretnego życzenia (ale nasze ustępstwo nie przekroczy limitu dla danej zmiennej negocjacyjnej).

Nie bez kozery piszę o „kreatywności”. Lista ta powinna być jak najdłuższa, nie bójcie się wpisać na nią elementy, które są odważne i niestandardowe. Zapomnijcie o określeniach „na pewno się nie zgodzą”, „nie wypada poprosić”, „to głupie”, itp. Zamiast tego zwróćcie uwagę na inne cechy tych zmiennych – mianowicie wartości. Zastanówcie się, jakie koszty dla drugiej strony będzie generowało to ustępstwo, a jaką wam będzie dawało wartość. Potem popatrzcie na to z drugiej strony. Koszty dla was, wartość dla nich. Jak się okazuje, często te pozycje są bardzo różne. Wykorzystajmy to w negocjacjach, w pierwszej kolejności prosząc o te zmienne, które będą łatwo oddane, gdyż nie będą „drogie” dla drugiej strony, ale za to wartościowe dla nas. Oddajmy w zamian ustępstwa niskoskosztowe dla nas, ale wartościowe dla drugiej strony.

Czy jesteśmy przygotowani do negocjacji?

Wielu pewnie odpowie TAK. Dlaczego, bo często na tym właśnie kończy się ich przygotowanie do negocjacji. Niestety nic bardziej mylnego.
Opisana wyżej „tabela” przygotowuje nas tylko transakcyjnie (excelowo) do negocjacji, ale niestety nie procesowo.
Co tak naprawdę, dodatkowo, powinien określić profesjonalny negocjator z punktu widzenia zarządzania procesem i określenia rozkładu sił negocjacyjnych?

¦wiadomość tych dwóch obszarów jest ważna dla osiągnięcia sukcesu w procesie negocjacji.
Po pierwsze powinien przygotować balans sił negocjacyjnych. Zastanowić się, co chcę osiągnąć w ramach procesu, czego się boję, czego powinienem unikać?

Takie samo ćwiczenie powinno być wykonane z punktu widzenia drugiej strony. Należy starać się „wejść w ich skórę”, „wyobrazić sobie, że jesteśmy nimi” i głęboko zastanowić się, czego oni się boją (czego chcą uniknąć)? Co chcą osiągnąć? Co wypełni ich oczekiwania? Jakie są ich słabe,
a jakie mocne strony? Jakie mają priorytety? Im więcej odpowiedzi znajdziemy tym dla nas lepiej.
Oczywiście możemy mieć wątpliwości, czy wszystkie nasze założenia z takiego procesu intelektualnego są prawdziwe.

Dlatego należy przygotować listę pytań i je zadać. Nie na wszystkie otrzymamy odpowiedzi, ale jeśli nawet uzyskamy informację zwrotną w odniesieniu do części z nich, będziemy dużo bardziej świadomie prowadzić proces.

Pytania: jak i kiedy je zadać?

Oczywiście jak najwcześniej. Najlepiej podczas otwarcia. Jest ono ważne, gdyż często podczas pierwszych minut negocjacji możemy wystrukturyzować oczekiwania drugiej strony, zbudować negocjacyjną siłę i (tak jak wspominałem wcześniej) potwierdzić lub nie nasze założenia. Należy zatem dobrze przygotować się do tej części negocjacji.

Pamiętajmy o jeszcze jednej ważnej zasadzie. Budowanie lub utrata negocjacyjnej siły może polegać także na udzieleniu lub ukryciu ważnych informacji. Jeszcze na etapie przygotowania powinniśmy zadać sobie pytanie: mam podzielić się z drugą stroną daną informacją, czy nie? Jak ją opakować? Kiedy dokładnie ją ujawnić? Pamiętajmy, że ta sama informacja źle podana może nas osłabić, a negocjacyjnie dobrze opakowana wzmocnić.

Aby lepiej zobrazować problem zastanówmy się nad jednym z aspektów związanym z ujawnianiem lub ukrywaniem istotnych informacji. Co powinien zrobić negocjator, kiedy nie wie, czy druga strona jest czy nie w posiadaniu informacji wyraźnie go osłabiającej (na przykład skazie partii produktów, wadzie ukrytej flagowego urządzenia, itp.). Samemu o tym powiedzieć? Czekać, aż powie o tym druga strona i spróbować zlekceważyć problem, liczyć, że o tym nie wie wiedzą i się uda? Uwaga, tylko jedna odpowiedź jest prawidłowa!

Tego typu ustalenia mają strategiczne znaczenie. Musimy podjąć decyzje (już na etapie przygotowania) – czy, kiedy, w jaki sposób i co ujawniamy, a jakie informacje powinniśmy ukryć przed drugą stroną. W przeciwnym razie albo ujawnimy ważne dane przez przypadek, albo stracimy okazję do zbudowania na nich swojej negocjacyjnej siły.

Na koniec chciałbym poruszyć jeszcze jeden ważny aspekt. Jest on istotny w sytuacji, w której na negocjacje udaje się zespół, a nie jedna osoba. Jak wynika z praktyki chaos i rozgardiasz negocjacyjny, jaki tworzy się w sytuacji gdy nie zostaną określone role, jakie będą pełnić poszczególni członkowie zespołu, jest niewyobrażalny. Dwóch czy trzech konkurujących ze sobą leaderów w jednym negocjacyjnym zespole najczęściej kreuje kilka niezależnych i prowadzonych równolegle strategii negocjacyjnych w jednym czasie. Zaprzeczają sobie, przekrzykują się, wchodzą sobie w słowo.

Ale nawet nie to jest najgorsze. Osoba obserwująca negocjacje rozumie z procesu około 50 proc. więcej, niż ten który prowadzi rozmowy. Dlatego dużo skuteczniejszym sposobem jest określenie ról i wykorzystanie potencjału osoby obserwującej do analizy procesu.

W opisywanym aspekcie mam dwie rekomendacje:

• po pierwsze nie prowadźmy trudnych negocjacji sami,
• po drugie, jak już stworzymy zespół, w trakcie przygotowania określmy kto ma jakie zadania, kto prowadzi rozmowy, kto analizuje proces, kto spisuje ustalenia. W trakcie przerw w negocjacjach zespół w pierwszej kolejności powinien wysłuchać jakie ma spostrzeżenia analityk/obserwator.

Pamiętajmy, że bez dobrego przygotowania będziemy prowadzić tak zwane „Kolumbowe Negocjacje”. Pamiętacie tego podróżnika? To był taki ktoś, kto wypływał nie widząc dokąd zmierza, jak dopłynął – nie widział gdzie jest, a jak wrócił – nie widział gdzie był. A chyba nie o to nam chodzi, prawda.

Autor: negocjator i certyfikowany trener umiejętności negocjacyjnych, mediator, mentor biznesowy.
Audytor procesów komunikacji negocjacyjnej w firmach. Ekspert w zakresie zarządzania, sprzedaży, budowania zespołów handlowych, zwiększania efektywności sprzedaży, mechanizmów
finansowania handlu, marketingu i PR