Aby jednak lepiej zrozumieć mechanizmy psychologiczne związane z rozwiązaniem sytuacji konfliktowych załóżmy, że każdą różnicę poglądów na dowolnej płaszczyźnie biznesowej możemy określić jako właśnie taką sytuację. Mówimy zatem o przypadku, w którym jedna strona chce jednej rzeczy, natomiast druga innej. Takie traktowanie tej definicji znacząco rozszerza katalog zdarzeń, które możemy określić nazwą „konflikt”.

Zastanówmy się, czy sytuacja, w której jedna strona chce sprzedać drożej, a druga kupić taniej, jest konfliktowa. Występuje ewidentna różnica zdań. Dwie strony mają de facto odwrotne cele biznesowe.

Ewidentnie, z punktu widzenia tej teorii, jest to konflikt

W tym rozumieniu wcześniej opisane sytuacje, jakie dotąd traktowaliśmy za konflikt, stają się inną kategorią zdarzeń, które można określić jako „sytuacje sporne”.
Jeśli przyjmiemy zatem, że każda sytuacja w biznesie, w której dwie strony mają różne zdania na jeden temat (czyli typowy proces występujący w sprzedaży, zakupach, negocjacjach wewnętrznych i w każdych innych negocjacjach) jest konfliktem, zrozumiemy, że techniki negocjacyjne powinniśmy stosować dużo częściej i na dużo wcześniejszym etapie, niż nam się na pozór wydaje. Przykładowo: większość handlowców uważa wstępne ofertowanie
w sprzedaży, jako proces w zupełności oderwany od procesu negocjacji (podczas gdy w rzeczywistości stanowi jego integralną część). Już w tym momencie tworzone są podwaliny do negocjacji, kreowana jest wartość produktu, jego postrzeganie przez pryzmat strat i zysków, czy tzw. „platformy wspólnych korzyści”.

Aby łatwiej wyjaśnić, co mam na myśli, „zaparkujmy” ten temat na chwilę. Przeanalizujmy zachowania ludzi w typowej sytuacji negocjacyjnej, czyli na spotkaniu.
Co najczęściej robią negocjatorzy? W pierwszej kolejności (i przez większość czasu) PRZEKONUJ¡. Mówią: mój produkt jest super, spełni większość waszych potrzeb, jest warty swojej ceny”, etc.
Przekonywanie jest potrzebne. Niestety często jest nadużywane. Jak wynika z obserwacji nawet wysokocennych negocjacji, na bardzo wysokim poziomie kompetencyjnym, ludzie głównie się przekonują.

Jaki jest problem ze zbyt długim i intensywnym przekonywaniem?

Przekonywanie jest komunikowaniem na zasadzie „to JA mam rację”, „MOJE jest mojsze”. Z psychologicznego puntu widzenia naciskamy drugą stronę, aby przyjęła naszą perspektywę.
Podczas szkoleń zdarza się, że używam jednego przykładu. Podchodzę do najbliższej osoby i ją popycham. Jeden raz, za sekundę drugi, po krótkiej chwili po raz trzeci. Następnie pytam” „lubisz to?” Osoba poddana wyżej opisanym zabiegom oczywiście odpowiada, że nie. Nikt tego nie lubi. Nie lubimy być naciskani, nie lubimy być zmuszani, chcemy mieć własne zdanie. A czym jest przekonywanie? Właśnie takim „popychaniem”.

Naturalnym odruchem psychologicznym będzie zatem przejście do obrony. Ludzie myślą: „nie popychaj mnie!!!”, „nie zgadzam się”. Bardzo często negocjatorzy nie rozumieją, dlaczego druga strona nie chce się zgodzić na ich ofertę. Przecież tak długo przygotowywali przekonujące argumenty – są logiczne i spójne. Od półtorej godziny ze swadą je przedstawiali. Jak można się z nimi nie zgadzać? No właśnie dlatego! Tu nie chodzi o produkt, tu chodzi o odruch odepchnięcia od siebie osoby mniej popychającej.

Na nic autousprawiedliwienia typu: „Klient nic nie rozumie, pewnie jest tam konkurencja, pewnie się droczą, etc. Prawda niestety jest banalna – sami uruchomili proces skierowany na odrzucenie oferty, bez względu na to, czy rzeczywiście była dobra, czy nie. W sytuacji, w której zrozumiemy „jak to działa”, naturalnym odruchem będzie analizowanie procesu od coraz wcześniejszych jego etapów.

Już sam folder, prezentacja, sposób mówienia przez telefon podczas umawiania spotkania lub mail z zapytaniem o takową możliwość (oczywiście z poszanowaniem zasad RODO), a nawet treści i wygląd strony internetowej są częścią procesu negocjacyjnego. Marketing i PR firmy/produktu mają więc niebagatelne znaczenie dla tego, jak będą przebiegały nasze rozmowy negocjacyjne na późniejszym etapie procesu negocjacyjnego.

Dlaczego jest to tak ważne

Tylko takie podejście daje nam bowiem szansę poprowadzenia procesu negocjacji od samego początku zgodnie ze sztuką. Da facto nawet najlepszy negocjator, który zna wszystkie profesjonalne techniki negocjacyjne świata, może mieć problem, w sytuacji kiedy wcześniej w procesie popełniane były ewidentne błędy. Jeśli klient jest zmęczony naszą natarczywością (lub nachalnością innych handlowców, na przykład z konkurencji), z góry będzie reagował na nas alergicznie lub nie będzie chciał kupić tylko i wyłącznie dlatego, aby sobie lub nam coś udowodnić. To właśnie efekt zbyt częstego „popychania”. Wówczas niewiele zdziałamy.

Nasze rozważania nie są skierowane tylko do sprzedawców, ale do wszystkich negocjatorów.
Popatrzmy zatem na proces z innej strony. W negocjacjach zakupowych, wewnętrznych (zwłaszcza przy silnie zhierarchizowanej strukturze organizacyjnej) w domu (wychowywanie dzieci), sięga się często po inny instrument: „narzucenie swojego rozwiązania”. Dzieje się tak najczęściej w sytuacji, w której występuje silna nierównowaga sił negocjacyjnych. Silniejszy (kupiec, rodzic, większa firma, kontrahent posiadający większe zasoby), po prostu mówi: „będzie tak i tak, inaczej się nie zgadzam”. Oczywiście jest to najtańszą, najszybszą i najskuteczniejszą drogą do osiągnięcia celów (ale uwaga – krótkoterminowych!). Problem jest tylko jeden. Nawet jeśli słabsza strona się zgodzi (bo musi), długo będzie pamiętała, że została „skrzywdzona”. Znowu sięgnijmy do psychologii – ustępujący będzie przez długie miesiące będzie miał poczucie silnego dyskomfortu (tzw. „słoniowa pamięć”).

W Polsce (bo na przykład Niemcy, Skandynawowie, a nawet Czesi nie wykazują takich skłonności), można spodziewać się, że jak tylko „narzucającemu swoje rozwiązanie powinie się noga”, druga strona – rekompensując sobie wcześniejsze poczucie straty – odda cios w dwójnasób.

Tę metodę można zatem stosować głównie w sytuacji jednorazowych transakcji, kiedy występuje duże prawdopodobieństwo, że już nigdy nie spotkamy na swojej biznesowej drodze drugiej strony. Kiedy sprzedajemy lub kupujemy nieznajomej osobie rower, samochód, dom czy realizujemy jednorazowe transakcje biznesowe (i mamy dużą przewagę siły), po prostu narzucamy swoje rozwiązanie, na przykład cenę, warunki kontraktu, termin dostaw, etc. Wówczas takie rozwiązanie będzie dla nas najbardziej korzystne. Ale kiedy ustalamy warunki kontraktów rewolwingowych, negocjujemy ze stałymi kontrahentami – dwa razy zastanówmy się nad wyborem tej drogi. Z długoterminowego punktu widzenia jest to bowiem dla nas bardzo niebezpieczne.
Czasami zdarza się, że aby rozwiązać konflikt jedna strona ustępuje. Uważajmy na taką formułę rozwiązywania konfliktów, gdyż – po pierwsze – metoda ta dezawuuje ustępstwa (druga strona zapewne tego nie doceni), po drugie tworzymy (bardzo niebezpieczny w negocjacjach) precedens.

To co stosować?

Wymianę – profesjonalne negocjacje zawsze polegają bowiem na wymianie. Bez względu na to, czy negocjujemy z dziećmi, kontrahentami czy kolegami, proces zawsze powinien polegać na tym, że otrzymujemy ustępstwo za nasze ustępstwo. Jedna strona uzyskuje CO¦ w zamian za CO¦ innego od drugiej strony. Mało tego, ocena „zmiennych” jakie podlegają negocjacjom podczas procesu jest bardzo istotna. Powinny bowiem one być wycenione. I to nie tylko na naszych warunkach, ale także na warunkach drugiej strony. Wartości tej samej zmiennej negocjacyjnej dla jednej i dla drugiej strony mogą być bowiem diametralnie różne, ale o tym porozmawiamy w kolejnych odsłonach cyklu artykułów.

Podsumowując przekonywanie jest w negocjacjach dobre i potrzebne, ale tylko przez krótki czas. W przeciwnym razie przyniesie odwrotny skutek. Oddawanie (jednostronne ustępowanie) tylko po to, aby rozwiązać konflikt niewiele przynosi, ponieważ obniża percepcję ustępstwa i tworzy niebezpieczny precedens.

Narzucanie rozwiązania jest tanie i skuteczne (oczywiście strona stosująca te metody musi posiadać odpowiednią siłę), ale można to robić tylko w przypadku jednorazowych transakcji. Nigdy nie opłaca się w perspektywie długoterminowej.

Autor: negocjator i certyfikowany trener umiejętności negocjacyjnych, mediator, mentor biznesowy. Audytor procesów komunikacji negocjacyjnej w firmach. Ekspert w zakresie zarządzania, sprzedaży, budowania zespołów handlowych, zwiększania efektywności sprzedaży, mechanizmów finansowania handlu, marketingu i PR