Takie podejście, wywodzące się ze Skandynawii, jest oparte na społeczności o wysokiej samoświadomości. Ma ona decydujący wpływ na otrzymywane wynagrodzenia w projektach. Zatem pracownik ma udział w zysku proporcjonalnego do wypracowanej wartości i wkładu pracy, a do tego jawnego dla wszystkich współpracowników.

W związku z tym powszechnie stosowany w Polsce system wynagradzania i podtrzymywania zaangażowania pracowników w postaci premii zostaje zastąpiony poczuciem równości zespołu i zaufaniem pracodawcy do ich pełnego zaangażowania. Tak to wygląda w teorii i nie ukrywam, że brzmi to pięknie i poniekąd utopijnie. Dlaczego? Zabieram się do wyjaśnienia.

Metamorfoza pracownika

Po pierwsze, turkusowe organizacje to poważna metamorfoza w myśleniu pracownika, ponieważ zmienia warunki jego pracy, na których opiera się polski rynek. Mówiąc prościej: im więcej z siebie dam, tym więcej zarobię.

W związku z tym pracownik uważa, że najlepiej będzie wtedy, kiedy wszystko zrobi sam – wówczas cała zasługa będzie należała do niego i przełoży się na awans. W modelu turkusowym pracownik ma postrzegać siebie jako integralną część zespołu, a zatem sukces wszystkich będzie też sukcesem jednostki. Dlatego dzielenie się obowiązkami i wiedzą jest jak najbardziej wskazane.

Jak to się udało osiągnąć Skandynawom? Odpowiedź brzmi: oczywiście ciężką pracą, głównie nad budowaniem zespołu – kapitałem zaufania w grupie. Konieczne w tym celu było poznanie przeszkód w budowaniu relacji, a podstawowym problemem okazała się kluczowa w każdej relacji komunikacja. W związku z tym zostały wprowadzone szkolenia z komunikacji i pobudzenia chęci do udziału w rozmowie między pracownikami. To dawało możliwość podzielenia się swoimi pomysłami z zespołem, który reagował, udowadniał swoje zainteresowanie oraz udzielał wsparcia. Sytuacja takiej nieskrępowanej rozmowy bez współzawodnictwa budowała zaufanie, lojalność i rodziła szanse dalszego rozwoju w zespole.

Polskie warunki

Czy w Polsce jest jednak możliwa implementacja takiego modelu?Moje doświadczenie zawodowe, jak również badania statystyczne przeprowadzone w 2015 r., pokazują, że jeszcze nie w tej chwili, ponieważ cierpimy na deficyt podstawowej wartości, na jakiej oparta jest turkusowa organizacja – chodzi o zaufanie społeczne.

Jak wynika z badania GUS z 2015 r., zdecydowanie ufamy głównie najbliższej rodzinie (65 proc.), a kolejno znajomym i przyjaciołom (36,5 proc.). Jeśli chodzi jednak o współpracowników, zdecydowanie mam zaufanie to tylko 16,8 proc. Kiedy jednak uwzględnimy odpowiedź raczej mam zaufanie, sytuacja wygląda zdecydowanie lepiej, ponieważ aż 65,7 proc. respondentów deklaruje ten wariant w stosunku do współpracowników. Tym, co jednak decyduje o zaufaniu społecznym (zawodowym czy biznesowym), jest dużej mierze stosunek do osób, które są dla nas obce. Zdecydowane zaufanie do takich osób deklaruje jedynie 2,6 proc. osób powyżej 16 roku życia, a aż blisko 9 proc odpowiada: zdecydowanie nie mam zaufania. Z deklaracji badanych wynika, że w relacjach społecznych są oni raczej nieufni.

Niespełna jedna czwarta ankietowanych (23 proc.) uważa, że większości ludzi można ufać, trzy czwarte zaś (74 proc.) opowiada się za zachowaniem ostrożności w stosunkach z innymi ludźmi. W ciągu ostatnich czterech lat opinie na ten temat się nie zmieniły. Przekonanie, że większości ludzi można ufać, wyrażane jest natomiast nieznacznie rzadziej niż w latach 2008–2010, a trochę częściej niż w okresie 2002–2006.

Powolne zmiany

Tak więc na przestrzeni kolejnych lat możemy zauważyć, że sytuacja zaufania społecznego nieco się zmienia, jednak zmiana zachodzi póki co powoli. Będąc uzależnioną od takich czynników, jak sytuacja polityczna czy ekonomiczna, trudno będzie tej zmianie przyśpieszyć, gdyż wartość pieniądza nadal jest oceniana przez Polaków na tyle wysoko, że uniemożliwia to zmianę ich postrzegania pracy jako nie tylko zarobkową. Poza tym wartość poczucia stabilizacji oraz pracy zawodowej pozostawiają w tyle karierę oraz hobby, które są wyrazem właśnie samoświadomości społeczeństwa.

Skandynawia słynie również z wysokiej potrzeby zaangażowania – dlatego może się pochwalić najdłuższą aktywnością zawodową obywateli, która wynosi 41 lat, jak również ogromną liczbą wolontariuszy w różnym wieku. Być może to właśnie przez postępującą indywidualizację tego społeczeństwa i strach przed wykluczeniem mamy tam do czynienia z modelem, który na nowo przysposabia pracowników do pracy w grupie.

Jedno jest pewne – rynek Skandynawski ze swoim turkusowym wzorem ma wiele cech, które mogą wspaniale rozwinąć zespół, zachęcić do współpracy i podtrzymać dobre relacje międzypracownikami.

Czy jednak zmiany na rynku pracowniczym w Polsce będą porównywalne? Moim zdaniem nie, ponieważ badania społeczne nadal wskazują na silne różnice kulturowe, które wynikają chociażby z opóźnienia pewnych trendów w Polsce w wyniku komunizmu. Co za tym idzie, w dłuższej perspektywie możliwa jest zmiana zachowań Polaków – ile jednak potrwa dotarcie do tego momentu trudno powiedzieć.

Autorka jest strategiem biznesowym. Zajmuje się strategią marki, działaniami marketingowymi, ze szczególnym naciskiem na Employer Branding. Praktyk od 10 lat z zakresie zagadnień HR – zarówno miękkiego, jak również twardego. „Pracownik to klient, Twoja Firma to produkt”. Wykładowca WSB, opiekun kierunku studiów podyplomowych – Zarządzanie produkcją. Konsultantka i wdrożeniowiec strategii biznesowych.
Właścicielka agencji doradztwa www.annastachniuk.com