Dopiero podczas sprawdzania tej wiedzy w praktyce okazuje się, że jej poziom decyduje o naprawdę dużych pieniądzach – o zysku lub stracie, pozyskaniu lub utraceniu klienta, powodzeniu lub kłopotach w komunikacji wewnętrznej. Dopiero na treningach, podczas których sprawdza się jakimi umiejętnościami w tym zakresie dysponują menedżerowie, uczestnicy szeroko otwierają oczy i stwierdzają: szkoda, że nie wiedziałem o tym wcześniej. To świadczy o wadze problemu.
A zatem o co chodzi?
Chodzi o umiejętności negocjacyjne – sposób komunikacji, używanie argumentów, wartościowanie żądań i ustępstw, znajomość technik negocjacyjnych, umiejętność rozpoznawania sygnałów, skuteczne zamykanie kontraktów i wiele innych aspektów – czyli o kompetencje, których posiadanie może sprawić, że w parę miesięcy zyski firmy wzrosną, podobnie jak motywacja pracowników.
Rozpoczynamy cykl artykułów, w których poruszymy i wyjaśnimy ważne aspekty komunikacji negocjacyjnej. Zaczniemy od rzeczy podstawowych, na pozór banalnych, które – wbrew pozorom – wcale nie są oczywiste i zrozumiałe przez wszystkich menedżerów. A nawet jeśli tak, nie oznacza to, że w jednakowy sposób. Następnie, w kolejnych edycjach Gazety MSP, coraz uszczegóławiać będziemy kolejne aspekty profesjonalnych negocjacji.
Dziś zajmiemy się tematem wydawałoby się prostym, ale często budzącym wiele kontrowersji i wątpliwości, czyli...
… budowanie siły negocjacyjnej
W pierwszej kolejności zastanówmy się, co oznacza w biznesie słowo „skuteczność”?
Jest to ważny aspekt nie tylko w negocjacjach, ale także w innych procesach biznesowych: w sprzedaży, zakupach, rekrutacji, zwalnianiu, motywowaniu pracowników, komunikacji zewnętrznej i wewnętrznej. Przykłady można mnożyć. Skuteczność ważna jest także w życiu osobistym.
Co decyduje, iż jedni menedżerowie są skuteczni, a inni nie? Odpowiedzi jest wiele i mają wielopłaszczyznowy wymiar. Jednym z istotnych aspektów naszej biznesowej skuteczności w negocjacjach jest SI£A. Nie mając siły, nie będziemy skuteczni.
Co to oznacza?
W praktyce oznacza to, że ta strona negocjacji, która ma większą siłę od drugiej, dużo częściej osiąga swoje cele, jest w stanie przeforsować swoje projekty i kieruje procesem negocjacji. Banały?
Analizując ten problem na płaszczyźnie deklaratywnej – tak może się wydawać. Jak wynika jednak z obserwacji i analiz tysięcy godzin realnych negocjacji, większość nawet doświadczonych negocjatorów ma z tym problem. Kłopot pojawia się bowiem z zaplanowaniem i takim przeprowadzeniem procesu negocjacji, aby skutecznie zbudować własną siłę.
Zanim przedstawię różne sposoby jak to zrobić, jedna bardzo ważna uwaga – w negocjacjach siła jest ważna, ale jest tylko narzędziem, a nie celem.
Proces negocjacji nie polega (bardziej precyzyjnie mówiąc – nie tylko polega) na narzucaniu swojego rozwiązania i przekonywaniu drugiej strony do swoich racji. De facto jak zastanowimy się głębiej, profesjonalne negocjacje polegają przede wszystkim na „wymianie”. Jedna strona prosi drugą o ustępstwo, oddając w zamian inne. Z procesem tym wiąże się cała masa reguł, zasad i negocjacyjnych rekomendacji, ale nie o tym teraz mowa.
Należy podkreślić, iż budowanie negocjacyjnej siły nie jest potrzebne po to, aby zdominować drugą stronę, narzucić jednostronnie swoje warunki. Siła jest potrzebna po pierwsze po to, aby druga strona tego nie zrobiła, a po drugie, aby prawidłowo i świadomie sterować procesem.
Może od razu uprzedzę pytania i wyjaśnię, dlaczego nie powinno się w negocjacjach narzucać swojego rozwiązania. Powód jest prosty – nawet jeśli druga strona zgodzi się pod presją na niekorzystne dla niej warunki (kontrakt, współpraca, podwykonawstwo, sprzedaż, zakupy – nie ma to dużego znaczenia.), przez cały czas współpracy będzie czuła dyskomfort. To praktycznie oznacza, że powstanie w niej wewnętrzne przekonanie, że kooperacja z nami jest dla niej niekorzystna. Z psychologicznego punktu widzenia takie wrażenia, odczucia potrafią pozostawać w ludziach na lata. To nie buduje partnerskich stosunków biznesowych i z pewnością nie sprzyja rozwojowi wspólnie realizowanego biznesu. Jeśli więc współpraca ma mieć charakter długoterminowy, tego typu czynniki dobrze jest brać pod uwagę.
Powiem więcej, w rachunku ciągnionym tego typu działania po prostu się nie opłacają (mimo iż często krótkoterminowo są korzystne).
Wróćmy do tematu przewodniego artykułu, czyli budowania negocjacyjnej siły.
W zależności od tego, w jakim charakterze występuje w negocjacjach dana strona i jakie jest jej zadanie, próby budowania siły podejmowane są w różny sposób. Wszyscy Ci, którym bardziej zależy na podjęciu przez drugą stronę decyzji, którzy wywierają presję (sprzedawcy, strona, która jest – potocznie mówiąc – „na większym musiku”, słabsza, mniejsza, etc.) przede wszystkim używają zachęt.
Używane argumenty podczas negocjacji w takim przypadku sprowadzają się do stwierdzeń: kup to…, zobacz co się wydarzy, kiedy podejmiesz decyzję? Czy możemy liczyć na...? Po przecinku przedstawiana jest lista korzyści, jakie odniesie partner korzystając z przedstawianej oferty.
Jaki jest efekt takiego działania?
Niestety, jeżeli sięgniemy do negocjacyjnej psychologii... niekorzystny. Dlaczego?
Po pierwsze dlatego, że jeśli ktoś dostaje coś za darmo, za łatwo, za szybko, za dużo naraz – nie docenia takiej propozycji. Osoby – przykładowo mniej doświadczeni handlowcy – które zbyt agresywnie, sugestywnie przedstawiają korzyści z przedstawianej przez nich oferty, sami dezawuują jej wartość. Wiem – to brzmi dla wielu kontrowersyjnie, ale tak działa ludzka psychika.
Negocjacyjni „kupcy”, częściej używają odwrotnego narzędzia – sankcji. Jeśli nie spełnisz takiego, to a takiego warunku, to… wcale nie muszę skorzystać z twojej propozycji… jest spora konkurencja na tym rynku, zatem może zgodzę się na propozycję twojego konkurenta… wcale nie muszę kupować tego produktu…, etc.
W podanych przykładach użyłem opisów sytuacji najczęściej zdarzających się w negocjacjach sprzedażowo-zakupowych. Ale w każdych innych procesach negocjacyjnych mechanizmy są wbrew pozorom podobne. Bez względu, czy dotyczyć będą negocjacji wewnętrznych, zewnętrznych, czy nawet prywatnych – zachęta i sankcja są dwoma głównymi „driverami”, których powinno się użyć do pobudzania motywacji stron.
Wróćmy jeszcze do sankcji. Analizując skuteczność używania tego narzędzia, jako głównego motywatora negocjacyjnego, pojawią się te same wątpliwości co do „przesadzania” z zachętami. Problem w tym przypadku jest jednak większy, gdyż po pierwsze bazując w procesie głównie na sankcji, osłabiamy ją jako negocjacyjny argument, a w konsekwencji łatwo można doprowadzić do impasu. Zastraszana strona, wobec której głównie używane są groźby, albo może wycofać się ze strachu, albo (co zdarza się częściej) pojawi się tzw. „czynnik EGO”. Wówczas znika rozsądek i biznes schodzi na drugi plan. Niestety wielokrotnie obserwowałem, jak negocjacje nawet olbrzymich wielomilionowych kontraktów, umów międzypaństwowych, polityczne, a nawet prywatne rozpadały się właśnie z uwagi na czynnik EGO.
Co zatem robić, aby skutecznie budować negocjacyjną siłę?
Czy używać zachęt czy sankcji? Drugie pytanie: kiedy? Odpowiedź jest jedna – należy używać jednego i drugiego, czyli i zachęt i sankcji – ale pakietowo! Co to oznacza?
Jeśli uznamy, że zachęty dają nam siłę, przykładowo dwie jednostki umownej siły negocjacyjnej, i sankcje dają nam też dwie jednostki takiej siły, to użycie ich „obok siebie” – czyli pokazanie w jednym momencie „kija” i marchewki”, uświadomienie całego spektrum plusów i minusów, pełnej skali korzyści i zagrożeń – da nam prawdziwy i skuteczny efekt. W procesie negocjacyjnym nie będziemy wówczas budować siły na zasadzie dwa (zachęty) plus dwa (sankcje), co daje nam wynik cztery, tylko wynik będzie wynosił co najmniej osiem. Siła budowana w ten sposób wzrasta bowiem w przystępie geometrycznym, a nie arytmetycznym.
Ale pewnie u wielu z Państwa pojawia się wątpliwość. Jak i kiedy ten przysłowiowy „negocjacyjny sprzedawca”, czyli osoba, która w negocjacjach musi forsować w większym stopniu swoje argumenty, ma używać sankcji? Czy tego typu działania nie pogorszą atmosfery, nie zdenerwują drugiej strony, a nasz „sprzedawca” nie spotka się z odmową, ostracyzmem i niechęcią „kupującego”?
Na pytania dotyczące czasu, w jakim ewentualnie powinny być używane w negocjacjach sankcje, większość z respondentów mówi: w końcowej fazie procesu. Wówczas, kiedy okazuje się, że nie działają zachęty, a przekonywanie do swoich racji drugiej strony także zawodzi. Najpierw zatem zachęcamy, a jak to nie działa na koniec negocjacji „wyciągane są armaty” w postaci sankcji.
Niestety taki „desperacki” ruch nie jest najlepszy. Po pierwsze dlatego, że użycie takiego narzędzia w końcowej fazie procesu na niewiele się zda. Po prostu nie będzie już czasu, aby zadziałały mechanizmy negocjacyjne. Po drugie zaś dlatego, że w łatwy sposób można doprowadzić do impasu. Jak ma zareagować druga strona, kiedy na parę minut przed końcem procesu na negocjacyjnym stole pojawia się sankcja? Chyba tylko zdenerwowaniem i złością. Od tego „miejsca” do impasu już bardzo niedaleko.
Jak sobie z tym poradzić?
Rozwiązania stosowane przez profesjonalnych negocjatorów polegają nie na używaniu sankcji, tylko tzw. „potencjału sankcji”. Na czym polega różnica?
W największym skrócie – sankcja działa, bo na negocjacyjnym stole kładzie się groźbę. Używanie potencjału sankcji polega na tym, iż mówi się o zagrożeniu, ale od razu szuka się potencjalnych rozwiązań, najlepiej włączając w ten intelektualny proces drugą stronę. Można użyć sankcji
w taki sposób: „Jeżeli nie otrzymam od Ciebie obniżki o 1,5 proc., zrywam kontrakt, ale można też powiedzieć: „ostatnią rzeczą, którą chciałbym zrobić jest zerwanie kontraktu, ale… (tu powinny się pojawić racjonalne powody), jeżeli nie uda nam się wspólnie wypracować sposobu na obniżenie ceny, będę zmuszony to zrobić. Proszę popracujmy razem, aby ten problem rozwiązać.
Ten drugi sposób mniej denerwuje – prawda?
Podsumowując, jeśli chcemy skutecznie budować negocjacyjną siłę, używajmy zachęt i sankcji w jednym czasie. Unikajmy natomiast używania sankcji wprost. Bezpieczniejszym sposobem jest położenie na negocjacyjnym stole „potencjału sankcji”. To rozwiązanie da nam szansę użycia jej w miarę wcześnie w procesie. To oznacza, że damy szansę, aby mechanizmy budowania siły zadziałały i wpłynęły na nasze negocjacje.
W kolejnym wydaniu Gazety MSP zajmiemy się arcyważnym tematem, czyli sposobami rozwiązywania sytuacji konfliktowych i skutkami ich wyboru.
Zapewniam, będzie ciekawie…
Autor: negocjator i certyfikowany trener umiejętności negocjacyjnych, mediator, mentor biznesowy. Audytor procesów komunikacji negocjacyjnej w firmach. Ekspert w zakresie zarządzania, sprzedaży, budowania zespołów handlowych, zwiększania efektywności sprzedaży,
mechanizmów finansowania handlu, marketingu i PR
