Jak pomóc handlowcom, aby pracowali mądrze zamiast ciężko, opisałem w poprzednich artykułach z serii „Chcesz więcej sprzedawać” w magazynie Gazeta M¦P, z tego artykułu dowiesz się, dlaczego POMAGAM, powinno iść w parze z KONTROLUJę oraz jak kontrolować działania sprzedażowe handlowców za pomocą kluczowych wskaźników efektywności KPI, aby obudzić w nich gen samomotywacji.

Czym można zarządzać wynikiem sprzedaży?

Zapewne nie raz zetknąłeś się z powiedzeniem, że możemy zarządzać tylko tym, co możemy zmierzyć. Pozwól, że zilustruję to powiedzenie przykładem. Załóżmy, że mamy dwóch konkurentów - Pawła, który ma firmę na górze i Gawła, który ma firmę na dole. Firma Pawła „Paweł i synowie” zatrudnia 8 handlowców, a firma „Gaweł z córkami” zatrudnia 6 handlowców. Obie firmy działają na tym samym rynku i podobnie określają profil swojego idealnego klienta (PIK – patrz …). Każdy z handlowców zatrudniony w firmy Pawła ma co najmniej 3 (kwalifikowane) spotkania w tygodniu z potencjalnym klientem. £ącznie zespół handlowców z firmy Pawła ma 24 spotkania handlowe w tygodniu. Natomiast każdy z handlowców zatrudniony w firmie Gawła odbywa co najmniej jedno (kwalifikowane) spotkanie dziennie z potencjalnym klientem, łącznie 5 spotkań w tygodniu, czyli zespół Gawła odbywa 30 spotkań handlowych w tygodniu.
Przekładając to na procenty, firma „Gaweł z córkami” ma o 25 proc. mniejszy zespół handlowców niż firma „Paweł z synami”, a mimo to zespół Gawła odbywa o 25 proc. więcej spotkań handlowych niż zespół Pawła.

Z czego to wynika?

Spytasz, z czego to wynika, otóż Paweł zarządza swoim zespołem handlowców, za pomocą, wskaźników KPI odwołujących się do wyników sprzedaży (wartość sprzedaży, wolumen sprzedaży, marża), a Gaweł zarządza swoim zespołem handlowców, wykorzystując wskaźniki KPI, odwołujące się do aktywności sprzedażowych, od których wynik sprzedaży zależy (liczba telefonów, liczba spotkań, liczba wysłanych ofert itp.).

Ponieważ wskaźniki KPI Pawła, odwołują się do historii, na którą nie mamy wpływu, jego metodę zarządzania handlowcami można porównać do jazdy samochodem, którego tor ruchu kontrolujemy, patrząc w lusterko wewnętrzne, zamiast patrzeć na drogę przed sobą.
Gaweł patrzy w przyszłość. Zarządza handlowcami, kontrolując ich aktywności sprzedażowe, tj. kontroluje, ile wysłali e-listów, ile wykonali telefonów itp. Może więc reagować
z wyprzedzeniem, gdy któryś z tych wskaźników odbiega od normy i udzielić im wsparcia, nie tylko odpowiedniego, ale także na czas.

Używane przez Pawła wskaźniki (wartość sprzedaży, wolumen sprzedaży, marża) nazywane są wskaźnikami opóźnionymi (ang. Lagging Indicator). Wnioski z tych wskaźników są ważne, ale trudno wykorzystać je do poprawy wyników sprzedaży w przyszłości.
Wskaźniki Gawła (ilość wysłanych e-listów, ilość wykonanych telefonów itp.) nazywane są wskaźnikami wyprzedającymi (ang. Leading Indicator), ponieważ informują z wyprzedzeniem, tak jak pomarańczowe światło w sygnalizacji drogowej, że zaraz będzie zmianach. Analizując je, łatwo można ocenić, z którymi elementami procesu sprzedaży handlowcy mają największy problem oraz czy wykorzystują swój czas w optymalny sposób i zareagować z wyprzedzeniem.

Jakie wskaźniki KPI, są najlepsze do kontroli sprzedaży?

Nie ma jednej dobrej odpowiedzi na to pytanie. Każda firma jest inna, w każdej występuje odmienny proces poszukiwania klientów (prospekting) oraz proces sprzedaży. Na podstawie mojego wieloletniego doświadczenia w zarządzaniu sprzedażą B2B mogę powiedzieć, że jeśli chcesz, aby twój zespół przekraczał plan sprzedaży to im prostsze będą te wskaźniki oraz im będzie ich mniej, tym lepiej.

Dodatkowo tak jak Gaweł stosuj, wyprzedzające wskaźniki efektywności KPI, które mierzą:

1. Aktywność sprzedażową zarówno w procesie poszukiwania nowych szans sprzedaży (prospektingu), jak i działania w procesie sprzedaży
2. Wielkość współczynnika wygranych tj. skuteczność zamiany szans sprzedaży w kontrakty,
3. ¦rednią wartość transakcji (¦RT),
4. Długość cyklu sprzedaży.

Dlaczego te wskaźniki? Odpowiedź jest prosta, bo sprzedaż to gra liczbowa, a wynik (wielkość sprzedaży) da się obliczyć z równania:

Wartość sprzedaży = (liczba szans sprzedaży) x (współczynnik wygranych) x ¦RT

Wskaźniki te da się też łatwo przedstawić w sposób graficzny (Rys. 1). Szerokość góry lejka odpowiada liczbie szans sprzedaży, szerokość dołu lejka odpowiada liczbie podpisanych kontraktów, a kształt lejka (wysokość i nachylenie ścian) obrazuje efektywność handlowca w konwersji szans sprzedażowych w klientów.

Jeśli odpowiednio powiążesz powyższe wskaźniki efektywności KPI z celami sprzedażowymi handlowców, będziesz mógł łatwo monitorować ich postępy w sprzedaży oraz szybko reagować, gdy pojawią się symptomy zagrożenia realizacji planu.
Dodatkowo twoi handlowcy będą wiedzieli, na jakich działaniach powinni się koncentrować i co robić, aby zrealizować swój plan sprzedaży. Pobudzisz w ten sposób do działania ich gen samomotywacji.

Zakończenie

Pozwól, że na zakończenie tego artykułu odwołam się do cytatu, który otwierał mój artykuł w poprzednim numerze: Handlowcy są tak dobrzy, jak dobry jest szef, który nimi zarządza.
Inaczej mówiąc wyniki sprzedażowe handlowców są pochodną dobrego zarządzania, a nie pochodną ceny czy innowacyjności produktu. Jeśli więc niektórzy twoi handlowcy mają problemy z realizacją planów sprzedażowych nie zrzucaj na nich winy. To ty odpowiadasz za to, żeby handlowcy realizowali swoje plany pracując mądrze, a nie ciężko. Zrób rachunek sumienia – sprawdź, którą metodę zarządzania handlowcami stosujesz, przestarzałą, XX-wieczną WYMAGAM czy nowoczesną POMAGAM i KONTROLUJę.
Udanego zarządzania sprzedażą.

Jeśli chcesz porozmawiać o wskaźnikach KPI napisz do mnie tadeusz.woronowicz@higea.pl