W większych przedsiębiorstwach chęć szkolenia i zdobywania wiedzy często pochodzi od góry. W startujących firmach mamy do czynienia z naturalną potrzebą zdobywania wiedzy i umiejętności (jak się nie nauczę AA, to nie uda się osiągnąć BB), podczas gdy w sformalizowanej korporacji
konieczność przeprowadzenia szkolenia zawsze można przesunąć na „inny, bardziej odpowiedni termin”.

Wielki BIG BANG

Pomysł i mała firma (np. od 1 do 5 osób) czasem znaczy więcej niż średniej wielkości przedsiębiorstwo działające na siedmiu rynkach, z 60-osobowym zespołem w centrali oraz 25 osobami rozsianymi po innych geolokalizacjach. Dlaczego? W małej strukturze nie popełnia się jeszcze prostych błędów decyzyjnych, które w głównej mierze za murami większych biur (lub starszych działalności, ale też niekoniecznie) opierają się o „przestój decyzyjny”.

Dla ludzi w małej firmie ważne będzie zdobycie klienta (bo waży to na „zjeść czy nie zjeść jutro obiadu”), stąd też podjęcie decyzji nie przekroczy krótkiej narady i realne działanie może rozpocząć się w ciągu pięciu minut. Jednak w środowisku podzielonym na różne kategorie stanowisk może być o wiele trudniej otrzymać szybko decyzję.

Dam prosty przykład. W małej firmie (o ile potrzebne jest nowe urządzenie do biura, które ma usprawnić pracę) kilka osób podejmuje decyzję natychmiast (potrzebujemy – kupujemy – na jutro jest!). Tymczasem gdy mamy do czynienia z X wielkości zespołem, podzielonym na X rodzajów stanowisk i departamentów, droga zakupowa do nabycia najprostszej rzeczy potrafi wydłużyć się do czterech maili, trzech analiz, minimum dwóch problemów (księgowa jest na urlopie, zatem przelew możemy zrobić dopiero w poniedziałek, a ja nie mogę zapłacić swoją kartą, itp.). Efekt? Jeden wielki „BIG BANG”, spowodowany przez krok, nad którym nie można zastanawiać się dłużej, niż mrugnięcie okiem.

Duże firmy cierpią na toczącego ich wewnętrznie raka, który nosi imię „nie wiemy jaka odpowiedzialność i decyzyjność leży na naszych pracownikach”, a przecież po to zatrudniamy ludzi, aby na wyznaczonych im stanowiskach podejmowali decyzje samodzielnie, prawda? Jeżeli dzisiaj firma zatrudnia specjalistę (którego obdarzyła zaufaniem – oby), któremu zaczyna szwankować urządzenie niezbędne do wykonywania pracy (np. projektor), to zakup tego urządzenia nie powinien trwać więcej niż jeden telefon do działu zamówień – „potrzebuję na wczoraj, prośba o dostarczenie”. I już – to proste.

W biznesie liczy się czas

Dlaczego „garaż” będzie mógł więcej, niż sporych rozmachów przedsiębiorstwo? Ważnym czynnikiem, pozwalającym wybijać się dzisiaj najmłodszym przedsiębiorcom, jest czysta radość z pracy, chęć zdobycia określonego celu „bez względu na czas”. Nie twierdzę, że duże firmy nie chcą osiągać wyników. Jednak poprzez sformalizowanie i zamkniecie w określonych regułach i ramach, mogą wypadać blado na tle ich młodszych kolegów, bo ci „nie potrafią” powiedzieć swojemu klientowi: „to za tydzień – a to jak wrócę z urlopu, bo nie ma pracowanika z działu, więc nie możemy tego skończyć”, tylko zostają przy biurkach nawet do drógiej nad ranem, aby świetnie dopracować i ukończyć projekt jako pierwsi (i jedyni!).

W biznesie liczą się przede wszystkim jakość, skuteczność i czas działania. Niestety małą wartością będzie jakość i skuteczność, jeśli dostarczysz klientowi coś dopiero za pięć dni, bo twój dział w firmie właśnie tyle na to potrzebuje (a ta „mała” konkurencja zrobi to w maks dwa dni). W dużej firmie twój potencjalny klient otrzyma projekt dzięki pracy czterech pracowników po maks dwóch godzinach ich pracy dziennie (masz przecież innych klientów i projekty, zatem nie rzucisz całej pracy na tego jednego). Tymczasem w małej firmie tych czterech pracowników zrobi to w jeden dzień, a może szybciej.

To sprawia, że firmy z garażu mogą mieć dziś znaczną przewagę, bo nie mają innych klientów i nie muszą ważyć, „który projekt jest ważniejszy”. Finalnie jednak to nie jest istotne, gdyż osiągają swój cel i zdobywają klienta. Dlatego stanowią przewagę, z której najwięksi gracze się śmieją, ale tylko do czasu.

Zamknięcie na zmiany

A teraz równie ważny temat – coś, czego zupełnie nie rozumieją małe firmy (na szczęście), a czym żyją te największe – polityka zmian (nie tylko wewnętrzna). Układy, zależności, niezrozumiałe procesy, procedury (często niejasne lub nietykalne), problem w przeprowadzeniu zmian (tak się nie da i już, tak jest i nic nie poradzimy) – to blokuje największych, a najmniejszym pozwala na nowo wyznaczać trendy pracy.

Jeszcze kiedyś sytuacja nie do pomyślenia, aby do dużej organizacji przyszedł z zewnątrz doświadczony specjalista, podjął się wykonania pracy i rozbicia toczących wewnętrznie firmę chorób (np. nieskuteczność procesów) i wykonał swoje zadanie w 90 dni, podczas gdy rzekomo nowoczesnej organizacji nie udało się tego dokonać przez dziesięć lat działalności.
Przerażającej wielkości pojęcie „zamknięcia na zmiany” największych firm nie wzięło się znikąd. Mamy wszak wiele przykładów rynkowych gigantów, którzy nie chcieli (bądź nie chcą) dostosowywać się do zmieniającej się rzeczywistości i rosnącego znaczenia nowoczesnych technologii czy Internetu (Nokia / Kodak / branża hotelowa vs. AirBNB, branża taxi vs. Uber, itp.). Ważne, aby zrozumieć, że obecnie w biznesie najstarsi powinni uczyć się od najmłodszych.

Technologia i rynek tak szybko się bowiem zmieniają, gdyż najbogatszym pokładem wiedzy i dopasowanym do technologicznej teraźniejszości elementem prędzej będzie grupa fanatyków z małą spółką w garażu, niż myślenie na poziomie zarządów operujących schematami prowadzenia biznesu metodami sprzed 30-40 lat (a nawet pięciu lat, bo to już zbyt odległy okres!).
Aktualnie przewaga firmy to często umiejętność stosowania zmian, wchodzenia w „nowe” i rozwijania się w środowisku zmieniającym się nawet kilka razy miesięcznie – to dopiero wyzwanie. Małe firmy owszem pozwolą sobie na to, aby zmienić model działania o 180 stopni i tym zatrzymać-utrzymać uwagę klienta (tzn. być zawsze blisko najnowszych trendów i nadążyć za tym, co dzieje się na rynku). Duże firmy z kolei, zanim dokonają obrotu o 1 stopień (ospale i ociężale jak wielkie tankowce), muszą liczyć się z upływającymi miesiącami. I nim cokolwiek drgnie w nowym kierunku, może się okazać, że jest już za późno, bo konkurencja (nawet ten najmniejszy startup) będzie bardzo daleko za horyzontem.

Bilans zysków

Podsumowując, elementy takie jak decyzyjność (szybkość podejmowania decyzji i precyzyjne określenie „kto za co jest odpowiedzialny i do jakiego stopnia), szybkość działania i przejrzysta komunikacja (skończymy to w środę na 14:00 to zdecydowanie lepsza komunikacja biznesowa, niż – skończymy to może w przyszłym tygodniu albo za dwa tygodnie), otwarcie na zmiany, zwycięstwo pomysłów i młodzieńczego ducha walki nad polityką i układami, chorym myśleniem pt. „tego nie da się zmienić” – to wszystko pozwala najmniejszym firmom odbierać klientów nawet najbardziej znanym markom na świecie.

Podczas gdy duża organizacja najpierw będzie kalkulowała brief pod względem opłacalności, terminów i planowania pracy (albo jeszcze lepiej – przyszedł brief, ale kto się tym zajmie?) – mała organizacja będzie już w połowie projektu i zaproponuje X spotkań z klientem.
Klienci nie zawsze oczekują zamkniętych w normy standardów, rozwleczonych na niewiadomo kogo i ile czasu procesów. Często potrzebują świeżego podejścia do ich problemów, pomysłów, propozycji, jak: „to, co możemy dodatkowo zrobić, to jest A, B, C – i sugerujemy jeszcze zmianę E, F i G”. I chyba najważniejszą cechą, dzięki której dzisiaj zwyciężają najmniejsze firmy i specjaliści, jest chęć zrobienia czegoś lepiej niż ktokolwiek inny zrobił to wcześniej. Dlaczego? Stać ich bowiem na podjęcie się takiej walki i ryzyka, gdyż chcą udowodnić sobie i klientowi, że zawsze można lepiej, więcej, szybciej, skuteczniej.

Dla garażowych firm nie ma rzeczy niemożliwych, ani nie ma pojęć: „to się nam chyba nie opłaca”. Dlatego pozycja korporacji zawsze znajdzie się o kilka pięter niżej, niż młodej spółki, bo ta pierwsza nie podejmie się pracy „na której wyjdzie na 0”, a druga będzie szczęśliwa, że wyjściem na 0 nie tylko pokryje swoje koszty, ale zyska cenne doświadczenie i zaufanie klienta.

Autor posiada ponad 10 letnie doświadczenie na każdym szczeblu rozwoju działalności, w budowie strategii sprzedaży oraz digital marketingu dla b2b i b2c.
Pomaga przedsiębiorstwom budowie strategii reklamowych od postaw (zarządzanie operacyjne, zespołami, procesami), doradza w procesie realizacji strategii działań reklamowych w Polsce oraz globalnie w zakresie online marketingu. Właściciel firmy www.one56.media