Pułapka pierwsza: rozumienie ról w sukcesji
Mój przyjaciel, nasz partner biznesowy, profesor Peter May opowiadał mi o sytuacji, w której syn po kilku miesiącach bycia w firmie przychodzi wezwany przez ojca - szefa, który mówi: „Młody człowieku, jako szef tej firmy mam dla ciebie trudną wiadomość: nie sprostałeś nadziejom zarządu pokładanym w tobie. Nie mogę zaproponować ci stanowiska prezesa”. Po czym, po chwili przytulił go i powiedział: „Teraz mówię do ciebie jako twój ojciec. Przed chwilą dostałeś bardzo złą wiadomość. Jak mogę ci pomóc” Ta sytuacja pokazuje, jak trudno jest pełnić obie te role równocześnie.
Pułapka druga: brak lub za małe wsparcie ze strony nestora
Rodzic nie zawsze wierzy w umiejętności i kompetencje sukcesora. Właściciel, który zakładając firmę, nierzadko 25 lub więcej lat temu i wkładając w jej budowę, rozwój oraz tworzenie aktualnej pozycji rynkowej niemal całą swoją zawodową energię, zna firmę na „wylot”, co wydaje się być nie do zastąpienia. Sukcesor, często przez pełnienie swojej pozycji „syna/córki właściciela”, jest firmowym „cieniem” – czasami nie ma nic do powiedzenia, a gdy coś powie i tak nikt nie słyszy. Rodzice często nie poświęcają czasu swoim dzieciom, te uczą się niejako „przy okazji” nie mając jasno określonych ścieżek rozwoju. Ojciec, matka zarządzając firmą powinni potrafić wejść w świadomą, acz niełatwą rolę mentora.
Pułapka trzecia: ścieżka rozwoju od razu w firmie
Na samym początku najlepiej ten autorytet budować na zewnątrz, w innej firmie. Tam, gdzie to „nazwisko” nic nie znaczy i trzeba sobie zbudować na nowo tożsamość zawodową. Często jednak dzieci rodzin biznesowych wchodzą od razu do firm i nie zbierają doświadczeń na zewnątrz. A to ubogaca. Aby to ułatwić uruchomiliśmy w tym roku program Akademia Sukcesora dla „dzieci z firm rodzinnych”, które potrzebują zobaczyć, jak to jest w innych firmach. Mentorami w tej inicjatywie są wizjonerzy polskiej przedsiębiorczości rodzinnej, którzy zechcieli poświęcić swój czas na edukację innych dzieci.
Pułapka czwarta: brak spójnej wizji rozwoju
Po wejściu do firmy, często w praktyce obserwuje, ze nestor i sukcesor maja różne wizje jej rozwoju: doświadczenie (nestora) napotyka „młodą krew” krew(sukcesora), ich poglądy i pomysły na rozwój są często odmienne. Jak temu zaradzić? Młody następca musi docenić doświadczenie seniora, a senior – zaskakujące czasami pomysły sukcesora. Tu często pomocne są warsztaty w zakresie ustalenia międzypokoleniowej strategii rozwoju firmy, które prowadzimy dla firm. Wprowadzamy wtedy strategię międzypokoleniową. To bardzo kreatywne twórcze spotkania, na których oddający władzę seniorzy słuchają tego, jak widzą firmę wchodzące w odpowiedzialność zarządu ich dzieci. Ten kompromis wypracowany przy współudziale kluczowych pracowników daje wyjątkowo duże korzyści. A rodzice mają później jasno określone KPI, z których mogą rozliczać swoich następców!
Pułapka piąta: brak alternatywy dla nestora na „życie po życiu w firmie”
Budowanie autorytetu nie jest proste zwłaszcza w kontekście kolejnej pułapki, jaką jest wciąż zajęty fotel prezesa, bo ten po prostu nie ma na siebie alternatywy poza firmą. To dla wielu firm prawdziwy problem, gdy senior nie potrafi oddać przedsiębiorstwa: „Przecież nikt nie będzie tak dobrym szefem jak ja”. Warto tu zauważyć, że choć styl zarządzania sukcesora będzie inny, to wcale nie znaczy, że będzie gorszy. A dla siebie nestor musi znaleźć ciekawą rolę po procesie sukcesji. Jak rozmawiam z właścicielami firm, to pytając o zainteresowania poza firmą za każdym razem widzę uśmiech zdziwienia: no jak to, przecież TO jest całe moje życie! To jest moje hobby! No właśnie… jak z tym dyskutować? I jak znaleźć w takiej sytuacji coś emocjonalnie angażującego? Szalenie trudne wyzwanie.
Pułapka szósta: brak dywersyfikacji przychodów dla seniorów
Tworzenie dobrych i trwałych struktur sukcesyjnych trwa. A często w praktyce pojawia się brak zrozumienia i akceptacji faktu, że sukcesja to proces, a nie jednorazowe nominowanie następcy. Wiele firm rodzinnych wciąż nie dostrzega, że plany sukcesyjne przygotowuje się kilka czasem nawet kilkanaście lat. Tego wymaga nie tylko przygotowanie następcy, czy przekazywanej firmy, ale też struktury kapitałowej. Dobrze jest bowiem zdywersyfikować majątek rodzinny. Chodzi nie tylko o zwiększenie bezpieczeństwa finansowego przez dywersyfikacje, ale też o stworzenie tzw. Strefy Seniora, czyli obszaru, który daje nestorowi pełną niezależność finansową.
Pułapka siódma: brak planu awaryjnego
Sukcesję planujmy w perspektywie wieloletniej, równocześnie jednak sporządzając plan awaryjny. Niewielu właścicieli spisuje testamenty, niewielu planuje proces swojego wyjścia z firmy – ich nagła śmierć może zniszczyć budowany przez lata biznes. Tu więc jasna rekomendacja – w szufladzie powinien leżeć sobie taki „plan B”, o którym, co ważne, poinformowana jest rodzina.
