Zachowanie młodych ludzi wynika najczęściej z chęci ciągłego doskonalenia się, poczucia własnej wartości i kompetencji oraz świadomości potrzeb i woli ich komunikowania. Nowe okoliczności można skutecznie spożytkować na korzyść organizacji.
Autor: Joanna Tymczyj, ekspert zarządzania doświadczeniem pracownika, iniJOB.com
Polscy millenialsi to ludzie urodzeni między 1984 a 1997 rokiem. Sama nazwa powstała w Stanach Zjednoczonych, ale ze względu na szereg czynników - m. in. na różnice kulturowe - wartości i potrzeby amerykańskich millenialsów różnią się od potrzeb ich rówieśników w Europie czy Azji. Niesprawiedliwe może być również generalizowanie i określanie zachowań całego pokolenia. Można co najwyżej mówić o pewnych tendencjach, zbudowanych na podstawie podobieństw w doświadczeniach młodych ludzi i realiów, w jakich dorastają.
Jacy są millenialsi?
Mnogość opcji, jakie młode osoby mają do wyboru, kiedy wchodzą w okres edukacji powoduje, że na długo przed podjęciem zawodowej pracy przyzwyczajają się do komfortu i swobody wyboru. Szkoły średnie i uczelnie wyższe oferują coraz szersze i ciekawsze formy kształcenia. Młodzi ludzie nierzadko korzystają z usług kompetentnych doradców zawodowych i coachów, którzy pomagają określić im ich mocne strony i obszary do rozwoju. Dzięki temu, coraz więcej osób wie czego chce i na czym im zależy. Komunikuje swoje potrzeby, co często skutkuje podważaniem status quo w firmach do których przychodzą.
Z kolei dostęp do technologii i powszechność nauki języków obcych powoduje, że młodzi ludzie myślą o sobie w kontekście globalnym. Naturalnie podchodzą do kwestii zmiany miejsca zamieszkania lub nawet kraju, traktując to jako jedną z opcji. Dodatkowo są o wiele bardziej elastyczni i otwarci na zmiany. Takie podejście może skutkować tym, że młodzi ludzie wolą angażować się w pojedyncze projekty lub zadania, a nie utożsamiać się z konkretną firmą.
Ta elastyczność i przyzwyczajenie do swobody wyboru powodują, że młodzi ludzie nie muszą buntować się przeciwko światu. Mogą po prostu wybrać drogę odnalezienia się w rzeczywistości jaką zastali. Stąd odczuwają dużą potrzebę rozwoju i poszerzania swoich kompetencji w wielu dziedzinach i branżach. Chcą mieć wybór, badać różne opcje i realizować swoje pasje. Dla pracodawcy może to niestety oznaczać, że bardzo dobry pracownik będzie szukał tych możliwości poza jego organizacją.
Czego oczekują millenialsi?
Badania prowadzone przez INSEAD Emerging Markets Institute, HEAD Foundation i UNIVERSUM pozwoliły na uchwycenie różnic pomiędzy potrzebami millenialsów z różnych części świata. Z badań dla Europy ¦rodkowej i Wschodniej wynika, że najważniejszymi cechami jakich millenialsi oczekują od przełożonego jest jego wiedza w danej dziedzinie. Na drugim miejscu pojawiło się wyznaczanie jasnych kryteriów osiąganych wyników i obiektywne ich ocenianie. Pracownicy z tego pokolenia oczekują też uznania i szacunku. Ich życiowymi priorytetami jest rozwój, uczenie się nowych rzeczy i równowaga pomiędzy życiem osobistym a zawodowym.
Głównymi zasobami pracownika – millenialsa są świadomość swoich potrzeb i odwaga do mówienia o nich, ciągły głód wiedzy i rozwoju kompetencji, silne poczucie własnej wartości. Oczekują oni partnerstwa od pracodawcy i pewnego rodzaju transakcji. Chcą mieć możliwość realizowania swoich potrzeb, takich jak autonomia, docenienie i rozwój. W zamian oferując swój zapał, wiedzę, szczerość i inicjatywę. Dobrze wykorzystane, przez menadżera czy pracodawcę, cechy pokolenia zamiast wadami, mogą być silnymi stronami i stanowić wyjątkowy kapitał, który wnoszą do organizacji.
Jak okiełznać millenialsa?
Istnieje wiele sposobów na to, aby w pokoleniu millenialsów zamiast problemu, czy w najlepszym przypadku konkurenta dostrzegać partnera. Wystarczy zrozumieć punkt widzenia młodych ludzi i dostosować styl zarządzania do ich potrzeb. Jak tego dokonać?
Regularnie badaj i monitoruj oczekiwania pracowników i reaguj na nie. Odpowiadaj na prawdziwe a nie wyimaginowane potrzeby.
Zbieraj i wdrażaj inicjatywy pracowników. Kto, jak nie pracownik, jest w stanie nadążyć za usprawnieniami związanymi z nowoczesnym i skuteczniejszym prowadzeniem biznesu.
Prezentuj sens i cel pracy konkretnych osób. Podkreślaj wagę jaką mają ich działania. Angażuj i stymuluj do działania.
Twórz otwartą kulturę organizacji, unikaj sytuacji przywiązania do status quo.
Wyrzuć do kosza metodę kija i marchewki.
Pielęgnuj poczucie autonomii i samodzielności.
Wykorzystuj bliskie dla młodych osób narzędzia, np. media społecznościowe, do budowania Employer Brandingu.
Inwestuj w rozwój pracowników.
Dobrym sposobem na systematyczne badanie doświadczenia pracowników z firmą jest użycie narzędzia Pulsometr. W ten sposób możemy na bieżąco mierzyć potrzeby pracowników, również tych należących do młodego pokolenia millenialsów. Efektywna i szybka reakcja szefa buduje zaangażowanie pracowników i sprawia, że organizacja rozwija się w duchu efektywnej współpracy między szefami i członkami zespołów.
Pulsometr iniJOB bada doświadczenie pracowników w ich relacji z firmą w trzech perspektywach: indywidualnej, zespołowej oraz całej organizacji. Badanie online umożliwia sprawdzanie wyników na bieżąco oraz porównywanie ich z poprzednimi. Regularna analiza doświadczeń pracowników z daną firmą pozwala pracodawcy szybko reagować na wyzwania jakie pojawiają się w organizacji, pozytywnie wpływać na atmosferę i co najistotniejsze zmniejszać ryzyko utraty dobrych pracowników.
Ponadto w ramach platformy iniJOB pracownicy mogą organizować się, aby zgłaszać pracodawcy inicjatywy i tym samym wpływać na zmiany w miejscu pracy. Projekt bazuje na zastosowaniu zdobyczy psychologii w obszarze analizy stosunków pracownik-pracodawca przy udziale technologii informatycznych. Wykorzystuje coraz silniejsze przyzwyczajenie pracowników i pracodawców do używania Internetu, a w szczególności portali o charakterze społecznościowym do szeroko pojętej komunikacji. Celem iniJOB.com jest wspieranie wzajemnego, długofalowego rozwoju pracodawcy i pracowników.
