Polskie organizacje stopniowo odchodzą od transakcyjnej realizacji zamówień na rzecz partnerstwa strategicznego i generowania wartości dodanej poprzez zakupy. Z raportu KPMG wynika jednak, że ok. 75 proc. jest nadal na dość wczesnym lub średnim etapie dojrzałości zakupowej. Największy odsetek dojrzałych zakupowo organizacji zadeklarowali przedstawiciele sektora produkcji przemysłowej oraz usług finansowych i ubezpieczeniowych (ok. 40 proc. badanych organizacji w sektorze). Głównymi kierunkami rozwoju funkcji zakupów są obecnie strategiczne zarządzanie kategoriami uwzględniające zarządzanie dostawcami i ryzykiem w zakupach, a także realizacja dedykowanych programów szkoleniowych.
Transformacja organizacji zakupowych trwa, ale nadal wiele z nich jest na wczesnym etapie dojrzałości
Organizacje zakupowe w Polsce przechodzą proces transformacji. Rola oraz postrzeganie funkcji stopniowo odchodzi od stereotypu obszaru wsparcia w stronę partnera dla biznesu budującego wartość dodaną dla organizacji. Strategiczna wartość funkcji zakupowej wykracza poza ramy formalnych procedur i biernej koordynacji procesu wyboru dostawców – nowoczesne zakupy wspierają decyzje produktowe, wizerunkowe oraz te, adresujące zarządzanie ryzykiem. Celem transformacji jest zatem przedefiniowanie roli obszaru zakupów i wyniesienie funkcji poza administracyjną realizację zamówień w stronę partnerstwa biznesowego, wspierającego strategiczny rozwój spółki.
W przeszłości jednostki zakupowe koncentrowały się (poziom 68-74 proc. wskazań) na redukcji kosztów, usprawnianiu procesu zakupowego i wdrażaniu narzędzi zakupowych, dążąc do uproszczenia ścieżek decyzyjnych i zapewnienia możliwie najwyższej jakości oraz transparentności prowadzonych działań. Obecnie zarządzający funkcją zakupową adresują coraz częściej potrzebę budowania trwałych relacji z dostawcami, definiowania efektywnych zasad tzw. governance w zakupach oraz automatyzacji czynności operacyjnych na rzecz większego skupienia na obszarach strategicznych.
Podstawą poprawnego funkcjonowania obszaru zakupów jest właściwe zrozumienie przez zespół zakupowy procesów biznesowych i celów strategicznych organizacji tak, aby przyczyniać się do ich realizacji, poprawy efektywności działania lub wdrażania rozwiązań innowacyjnych. Tylko w ten sposób funkcja zakupowa może stać się partnerem strategicznym dla biznesu.
Istotne jest uelastycznianie procesu zakupowego tak, aby był w stanie dostosowywać się do zachodzących w otoczeniu zewnętrznym zmian. Funkcja zakupowa musi aktywnie zarządzać ryzykiem i adaptować się do dynamiki środowiska zewnętrznego.
Wyniki badania wskazują, że określając przebieg procesów zakupowych większość organizacji (70-80 proc. badanych jednostek) koncentruje się na czynnościach taktycznych, związanych z wyborem dostawcy.
W wielu przypadkach brakuje właściwego zdefiniowania, a w konsekwencji także wdrożenia elementów zakupów strategicznych, tj. zarządzania ryzykiem w zakupach, budowania strategii zakupowych dla kategorii, czy też strategicznego kształtowania relacji z dostawcami. To m.in.
te elementy powinny stanowić odpowiedź nowoczesnej funkcji zakupowej na zmienność środowiska zewnętrznego – komentuje Katarzyna Cichoń, executive consultant w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce.
Dojrzałość zakupowa polskich organizacji nie wynika bezpośrednio z sektora działalności spółki
Ocena dojrzałości funkcji zakupów przedsiębiorstw działających w Polsce wskazuje, że większość z nich (ok. 75 proc.) jest na dość wczesnym lub średnim etapie dojrzałości. Dojrzałość zakupowa polskich organizacji nie wynika bezpośrednio z sektora działalności spółki, w większości sektorów można wskazać organizacje deklarujące stosowanie dobrych praktyk rynkowych w zakresie zarządzania funkcją zakupów. Największy odsetek dojrzałych zakupowo organizacji zadeklarowali przedstawiciele sektora usług finansowych i ubezpieczeniowych oraz produkcji przemysłowej (ok. 40 proc. badanych organizacji w sektorze).
Znaczna część organizacji w ostatnich latach przeszła transformację z roli tzw. „koordynatora procesów zakupowych” do roli „realizatorów inicjatyw efektywności kosztowej”. Występują jednak również liderzy rynku, głównie podmioty z sektora dóbr konsumpcyjnych, usług finansowych i ubezpieczeniowych oraz produkcji przemysłowej, którzy stopniowo przekształcają obszar zakupów w funkcję strategiczną, aktywnie zaangażowaną w projektowanie produktów i usług (etap Value of Procurement).
Kolejne etapy dojrzałości organizacji zakupowych zakładają stopniowe odejście od koncentracji wyłącznie na efektywności kosztowej i wypracowywaniu oszczędności, jako głównych celach działalności funkcji zakupów. Pojawiającymi się nowymi, dodatkowymi celami są budowa partnerstwa biznesowego wewnątrz organizacji (współpraca z innymi funkcjami i jednostkami) oraz partnerstwa strategicznego z dostawcami. Zaawansowana jednostka zakupowa wnosi wartość dodaną w ramach szerokiego spektrum inicjatyw strategicznych, tj. innowację produkcji, rozwój nowych produktów czy transformację modelu biznesowego całej organizacji. Wiele organizacji na tym poziomie dojrzałości kładzie szczególny nacisk na elastyczność zakupów względem zmienności środowiska zewnętrznego – zarówno po stronie popytu konsumenckiego na wytwarzany produkt, jak i podaży jego surowca.
¦wiadomość wyzwań i oczekiwań jest wysoka, rośnie potrzeba usprawnień
Największy dystans do wiodących praktyk zaobserwowano w ramach zakresów wsparcia procesu zakupowego dedykowanymi narzędziami IT.
Aż 62 proc. badanych organizacji zakupowych wskazało, że stosują narzędzie na potrzeby elektronicznego składania zamówień, natomiast 58 proc. organizacji realizuje w ten sposób aukcje elektroniczne, a 47 proc. prowadzi agregację zapotrzebowań, wspierając funkcje planistyczne. Powyższe zakresy stanowią podstawę funkcjonowania narzędzi zakupowych. Pełniejsze pokrycie procesu zakupowego, realizowane przez ok. 40 proc. badanych, oznacza m.in. uwzględnienie w zakresie wsparcia narzędziowego procesu wyboru dostawcy (RFx) oraz jego oceny i proces komunikacji.
Informatyzacja procesu zakupowego, zgodnie z wytycznymi Dyrektyw UE, powinna stanowić jeden z głównych kierunków rozwoju szczególnie dla jednostek objętych reżimem Prawa Zamówień Publicznych. – Jak wynika z założeń planowanej nowelizacji ustawy, proces zakupowy w coraz szerszym zakresie będzie wspierany dedykowanymi rozwiązaniami systemowymi, np. poprzez wdrożenie elektronicznej komunikacji między wykonawcą i zamawiającym, składanie ofert i wniosków w postępowaniu poprzez profil nabywcy, czy elektroniczną platformę zamówień publicznych – podkreśla Katarzyna Cichoń, executive consultant w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce.
Innym z głównych wyzwań jest budowanie właściwego postrzegania roli zakupów oraz sposobów, w jaki funkcja zakupowa może przyczyniać się do budowania wartości dodanej dla organizacji. Wyniki badania wskazują na potencjalne powiązanie tak stawianej tezy z faktem, że ponad 25 proc.
organizacji zakupowych nie prowadzi pomiaru efektywności funkcji zakupowej. Wiele organizacji, które prowadzi analizy efektywności procesu zakupowego, raportuje natomiast w przeważającej mierze tylko sprawność operacyjną, tj. terminowość dostaw czy skalę uzyskiwanych oszczędności. Ok. 30 proc. organizacji prowadzących pomiary raportuje je tylko na wewnętrzne potrzeby funkcji zakupów. Potrzebna jest współodpowiedzialność obszaru zakupów za wynik całej organizacji i komunikowanie realizowanego przez zakupy wkładu do szerokiego grona interesariuszy.
Zgodnie z wynikami globalnego badania KPMG (Harnessing the Power of Procurement), zaledwie 27 proc. zarządzających spółkami postrzega zakupy jako źródło wartości dodanej dla organizacji, a tylko 40 proc. interesariuszy wspólnie z funkcją zakupową angażuje się w realizację celów biznesowych. Dla budowania wartości dodanej konieczne jest wspólne uzgadnianie wskaźników podkreślających powiązanie działań jednostki zakupowej z celami i strategią całej organizacji oraz monitorowanie i komunikowanie ich wewnątrz oraz poza funkcję zakupów.
Głównym kierunkiem rozwoju organizacji zakupowych w Polsce jest rozszerzenie podejmowanych inicjatyw o cele jakościowe, podkreślające budowanie wartości dodanej dla organizacji. Podjęte przez organizacje w ostatnich latach inicjatywy skupiały się wokół efektywności kosztowej i centralizacji zarządzania obszarem. Kierunkami rozwoju pozostaje wdrożenie strategicznych elementów procesu zakupowego, prowadzenie dedykowanych programów szkoleniowych, zwiększenie wykorzystania funkcjonalności narzędzi zakupowych oraz pomiar i komunikowanie wartości dodanej generowanej przez funkcję zakupów – Value of Procurement.
W strategicznym podejściu do zakupów, zgodnym z koncepcją Value of Procurement, obserwuje się dążenie do pełnej realizacji synergii wynikających ze współpracy obszaru zakupów z innymi funkcjami biznesowymi. Funkcja zakupów powinna więc odchodzić od biernej realizacji składanych zamówień na rzecz analizy szerokiego zakresu informacji, prognozowania trendów oraz wspierania decyzji biznesowych.
Ważne, aby funkcję zakupową postrzegać nie z perspektywy ceny, tylko kosztu całkowitego, uwzględniającego cykl życia produktu, koszty jego utrzymania, jak też koszty społeczne, aspekty środowiskowe i walory jakościowe. Mierząc wartość generowaną przez zakupy strategiczne nie można zatem ograniczać się tylko do monitorowania uzyskiwanych redukcji kosztów. Należy uwzględnić realizację celów jakościowych, efektów aktywnego zarządzania popytem, pracy nad specyfikacją zamówień i składanych zapotrzebowań oraz współpracę strategiczną i partnerską realizację celów biznesowych.
