A te są już podstawą negocjacji trójwymiarowych.
Amerykański sekretarz stanu Henry Kissinger był zwolennikiem okrężnej struktury zapłaty jako podstawowego elementu dialogu i porozumień pomiędzy stronami.
Zasada Kissingera głosiła, że USA zawdzięczają poprawę swojego wizerunku w świecie Arabskim Egiptowi, który uzyskał terytorium od Izraela w zamian za pomoc finansową, jaką USA udzieliły państwu żydowskiemu. W gruncie rzeczy taka bilateralna wymiana pomiędzy Izraelem a Egiptem nie odniosłaby sukcesu, gdyby każda ze stron nie chciała tego, co druga mogła jej zaoferować.
Właśnie taki okrężny sposób zaspokojenia potrzeb drugiej strony może przyczynić się do sukcesu w negocjacjach, a słynne powiedzenie Marka Twain, że to różnice w opiniach powodują wyścig koni, może nabrać w negocjacjach zupełnie innego wymiaru.
Dlaczego negocjacje trójwymiarowe?
Negocjacje trójwymiarowe oparte są na założeniu, że sam proces interpersonalny realizowany w ramach obrad przy ,,okrągłym stole’’ nie jest wystarczający dla osiągnięcia wartości dodanej dla każdej ze stron.
Dlatego też należy prowadzić negocjacje w trzech wymiarach. Aby w pełni zilustrować zasadę negocjacji trójwymiarowych, załóżmy taką sytuację, w której właściciel wycenia swoją firmę na 1,5 mln USD, mając dobrą opinię o możliwościach jej rozwoju, podczas gdy potencjalny nabywca jest o wiele bardziej sceptyczny co do perspektyw generowania cash flow przez spółkę w przyszłości i jest gotowy zapłacić tylko 1 mln USD.
Zdawałoby się, że mamy do czynienia z sytuacją patową, ale przełamanie lodów jest możliwe. Taką możliwość daje właśnie trzeci wymiar negocjacji, a osiągnięcie sukcesu jest możliwe w wyniku porozumienia warunkowego polegającego na tym, że kupujący płaci określoną stałą kwotę teraz oraz kwotę warunkową uzależnioną od przyszłych wyników firmy.
Gdzie szukać trzeciego wymiaru?
Główną zaletą trójwymiarowych negocjacji jest fakt, że są one skupione na strategii tworzenia reguł gry oraz ich dynamicznej adaptacji do zmieniających się warunków z dala od negocjacyjnego stołu.
Rozważmy przypadek propozycji dotyczącej utworzenia spółki joint venture pomiędzy RAB Corp. i Asda Corp. Nowa firma ma zajmować się produkcją specjalnego rodzaju mikroprocesora wytwarzanego pod konkretne zamówienia dwóch typów klientów przemysłowych. Każda firma może produkować mikroprocesory samodzielnie przy wymaganiach kapitałowych rzędu 20 mln USD, jednak różne koszty oraz różny wkład do wspólnego joint venture (kapitał, półprodukty, zasoby wytwórcze), pozwalają na odkrycie cennych różnic (tabela 1).
Proponowane joint venture będzie miało najniższe koszty, jeśli RAB dostarczać będzie półproduktów, a ASDA będzie ponosiła koszty związane z finansowaniem działalności.
Sytuacja optymalna zostanie osiągnięta, jeśli ogólne koszty oraz przychody będą generować najwyższą wartość netto w ujęciu globalnym, a podział korzyści będzie równomiernie rozłożony między przedsiębiorstwami.
Jednakże należy zauważyć, że RAB chce ograniczyć przedsięwzięcie joint venture tylko do sprzedaży mikroprocesorów swoim dotychczasowym klientom, aby uniknąć kanibalizacji swojego biznesu, z kolei ASDA jest zainteresowana sprzedażą produktów wszystkim klientom nowej spółki. Taka sytuacja doskonale przedstawia klasyczną walkę pozycyjną o odmiennych interesach i z punktu widzenia psychologii wydawać by się mogło, że jedynym wyjściem jest relacja typu zwycięzca-przegrany.
Koszty relacji zwycięzca-przegrany
Według badań Leigh Thompson, eksperta w dziedzinie negocjacji przy fuzjach i przejęciach, relacja zwycięzca-przegrany jest niezmiernie kosztowna i oznacza porażkę dla obydwu stron. W przypadku RAB i ASDA koszty takiego rozwiązania przedstawia tabela druga opracowana przez firmy.
W przypadku dwuletniego okresu restrykcyjnego przychody ze sprzedaży RAB wyniosłyby 24 mln USD, a dla całego joint venture zamknęłyby się kwotą 66 mln USD. Skrócenie okresu rozdzielności sprzedaży do 18 miesięcy skutkowałoby tym, że RAB otrzymałby 22 mln, podczas gdy cały projekt RAB–ASDA wart byłby 74 mln USD. Nawet wtedy indywidualna strata RAB wyniosłaby 2 mln USD jako następstwo dwuletniego okresu restrykcji w sprzedaży, a całe joint venture uzyskałoby wartość dodatnią w wysokości 8 mln USD (wzrost z 66 mln do 74 mln). Kwota ta mogłaby z nawiązką pokryć stratę RAB wynikającą z restrykcji.
W rzeczy samej, dokonując kompensaty na rzecz firmy RAB, kwotą pomiędzy 2 a 8 mln zarówno joint venture, jak i sama firma RAB skorzystałaby na opcji 18-miesięcznego okresu zakazu konkurencji bardziej niż na dwuletnim okresie zakazu.
Dokonując skrócenia ograniczeń z 18 miesięcy do jednego roku, obie strony transakcji byłyby w lepszej sytuacji, a to ze względu na fakt, iż przyniosłoby to spółce joint venture 9 mln USD. Kwota ta jest i tak o 4 mln USD wyższa niż suma, jaką RAB musiałoby otrzymać na pokrycie strat wynikających z rozluźnienia okresu karencji.
Rozważając w końcu ostatnią opcję z 6-miesięcznym okresem karencji, wartość, jaką obydwie spółki zyskałyby, prowadząc wspólną sprzedaż, wynosiłaby 15 mln USD, a strata RAB zamknęłaby się kwotą tylko 4 mln USD.
Całkowite usunięcie restrykcji kosztowałoby RAB 14 mln USD, podczas gdy spółka RAB-ASDA zyskałaby tylko 2 mln USD. To ostatnie posunięcie nie może być uznane za dobre rozwiązanie. Powyższa symulacja pokazuje, że najlepszym rozwiązaniem jest 6-miesięczny okres zakazu zarówno dla każdej ze spółek z osobna, jak i połączonych firm.
Wspólny sukces, wspólna klęska
Często może się zdarzyć tak, że porozumienie, którego celem jest generowanie wartości dodanej, blokowane jest przez pojedyncze osoby albo przez konkretne grupy interesu wewnątrz organizacji.
Dla przykładu SmithKline Beecham i Glaxo ogłosiły plany wspólnej fuzji już w 1998 r., określając między innymi kompetencje przyszłych prezesów w nowej spółce. Natychmiastowym rezultatem takiego posunięcia był 20-miliardowy wzrost łącznej kapitalizacji obydwu firm. W oczach akcjonariuszy powyższe porozumienie zostało odczytane jako powrót do sporu pomiędzy prezesami, dotyczącego roli każdego z nich w przyszłej spółce. Kiedy planowana fuzja została odwołana, połączona kapitalizacja obu firm na giełdzie powróciła do poziomu sprzed wzrostów.
W ramach trójwymiarowych negocjacji cała sytuacja mogłaby być rozwiązana w inny sposób. A mianowicie: prezesowi jednej z firm można było zaoferować astronomiczne odszkodowanie, które i tak byłoby o wiele niższe niż wzrost firmy o 20 mld.
Jak pokazała rzeczywistość, dwa lata później prezes jednej z firm i tak odszedł na emeryturę, a fuzja firm doszła w końcu do skutku. Tyle że połączone firmy nigdy już nie osiągnęły takiej kapitalizacji rynkowej.
Trzy lepsze niż dwa
Negocjatorzy postrzegający negocjacje w jednym wymiarze widzą je tylko jako proces interpersonalny, którego akcja rozgrywa się przy ,,okrągłym’’ stole. Negocjatorzy „dwuwymiarowi’’ dążą do zgłębienia przyczyn różnic oraz starają się odkryć dla obu stron jakąś wartość dodaną.
Najlepszym jednak rozwiązaniem wydają się być negocjacje prowadzone w trzech wymiarach, których celem jest maksymalizacja indywidualnej wartości poprzez działania zorientowane na tworzenie oraz maksymalizację końcowego efektu ekonomicznego w wymiarze netto. „Dwuwymiarowi’’ negocjatorzy rozumieją potencjalną siłę w różnicach, ale podejmują się ich eksploracji tylko wtedy kiedy mają dostarczone środki, aby móc dokonać kompensaty wzajemnych korzyści i strat.
Różnice w priorytetach albo relatywizm w ocenie tego, co ma nastąpić wkrótce, może prowadzić do obustronnych negocjacji albo kreatywnych rozwiązań. Te zaś mogą pokazać stronom wyższość wspólnego interesu lub celów nad interesem jednostkowym. Różnice w prognozach lub dotyczących przyszłości mogą być podstawą do odpowiednio skonstruowanych umów opartych na zasadzie ,,contingency’’, czyli zobowiązań warunkowych, będących podstawą negocjacji trójwymiarowych.
