Zastosowanie metody benchmarkingu w warunkach polskich nie jest prostym zadaniem, chociażby z uwagi na brak dobrych wzorców w tym zakresie. Być może wielu menedżerów z niechęcią podchodzi do zastosowania tej metody ze względu na pojawiające się dylematy procesu benchmarkingowego. Najczęściej pojawiające się wątpliwości można zgrupować w kilku zasadniczych kwestiach.

Szukanie wzorca wewnątrz organizacji

Pierwszym problemem, na jaki natknie się zdecydowany na zastosowanie benchamrkingu menedżer, jest identyfikacja partnera benchmarkingowego, czyli kluczowa kwestia wyboru partnera, z którym będziemy się porównywać.

Wzorem benchmarkingowym może być każda wewnętrzna jednostka organizacyjna, w której praktyka działania wykazuje relatywnie dużą skuteczność, w porównaniu z innymi jednostkami organizacji.

Rozpatrzmy następujący przykład: w fimie X dział kadr bada satysfakcję zawodową pracowników, natomiast dział badań rynkowych bada rynek klienta instytucjonalnego.
Wspólną cechą tych jednostek organizacyjnych w ujęciu przedmiotowym są badania, chociaż ich specyfika jest zasadniczo odmienna. Niemniej jednak porównywana może być metodyka badań, harmonogram badania, planowanie badania, ocena wyników badania, narzędzia badawcze i inne.

Weźmy inny przykład. Załóżmy, że w firmie Y dział kadr prowadzi selekcję kandydatów, natomiast dział jakości zajmuje się zapewnianiem jakości produkcji wyrobu. W tym przypadku trudno byłoby podać jednoznacznie wspólny przedmiot działalności. Jednakże, podobnie jak we wcześniejszym przykładzie, możliwy jest do przeprowadzenia proces porównań, ponieważ:

• dział jakości może zapoznać dział kadr z zasadami oraz praktyką funkcjonowania zapisów procedur jakościowych oraz wykazać efekty takiego działania
• dział kadr może przekazać działowi jakości informacje, w jaki sposób jest organizowana i prowadzona selekcja kandydatów do pracy.

Stosując benchmarking pomiędzy działem kadr a działem jakości, można zatem w dziale kadr wprowadzić procedury selekcji pracowników, natomiast w dziale jakości – określić szczegółowe kryteria oceny dostawców oraz metod kwalifikacji dostawców.

Jak wynika z przytoczonych przykładów, znajomość procesów organizacyjnych i specyfiki funkcjonalnej danych jednostek organizacyjnych jest warunkiem prawidłowego doboru wewnętrznego partnera benchmarkingowego. Oczywiście przyjmujemy założenie, że dana jednostka organizacyjna jest zainteresowana usprawnieniem swojej działalności.

Wybór partnera na zewnątrz Wybierając partnera benchmarkingowego na zewnątrz organizacji, może odnieść się do firmy, która uznawana jest w branży za wzorzec lub wykorzystać własną znajomość firm działających na rynku.

W pierwszym scenariuszu partner benchmarkingowy to firma, która jest postrzegana jako wzorcowa, najczęściej w danej branży. Z opublikowanych informacji o takiej firmie wybiera się stosowne wskaźniki, które odnosi się następnie do własnej działalności. Sposób ten zawiera jednak zasadnicze ograniczenie: poznajemy jedynie skutek, a nie proces prowadzący do jego osiągnięcia. Inne ograniczenie wynika z braku pełnych możliwości porównywania, który wynikać
może z niezgodności zakresów czy horyzontów czasowych, nieaktualności lub braku dostatecznej szczegółowości danych organizacji-wzorca. Dlatego też ten sposób można traktować jako półśrodek, niosący ze sobą niską wartość informacyjną dla procesów decyzyjnych w doskonaleniu własnej działalności.

Drugi ze wspomnianych sposobów poszukiwania wzorca opiera się na znajomości firm działających na rynku, ich specyfiki oraz uzyskiwanych efektów. Sposób ten pozwala na samodzielne określenie, która organizacja zostaje uznana za wzorcową dla procesu benchmarkingu. Kierownictwo danej firmy kontaktuje się wówczas bezpośrednio z kierownictwem wybranego partnera, by ustalić cel i zakres przeprowadzania benchmarkingu, co daje większą możliwość poznania praktyki działania w ustalonym zakresie.

Wybór procesu

Istotne są również kryteria wyboru samego procesu. Niezmiernie ważne jest przy tym zdefiniowanie początku i końca procesu, ponieważ wpływa to na prawidłowe określenie „wejść” i „wyjść” procesowych. Przykładem może być określanie potrzeb szkoleniowych jako podstawy planowania szkoleń w przedsiębiorstwie, co warunkuje zapewnienie pożądanego stanu wiedzy zawodowej lub rozwoju pracowników.

Innym kryterium wyboru procesu może być liczba popełnianych błędów w konkretnej działalności. Na przykład liczba pracowników powtórnie przeszkolonych z tego samego zakresu/tematyki. Taka sytuacja może wskazywać na istnienie nieprawidłowości w rejestracji danych o szkoleniach lub też na nieprawidłowości w kierowaniu pracowników na szkolenie. W obu przypadkach są to procesy, w których występują zakłócenia, a możliwość ich poprawy poprzez działania benchmarkingowe może mieć charakter wewnętrzny, jak również zewnętrzny.

Doskonalnenie procesu

Proces benchmarkingu pozwala na zidentyfikowanie rozbieżności pomiędzy praktyką działania partnera benchmarkingowego a danym podmiotem. Kiedy znany jest już katalog tych rozbieżności, należy odpowiedzieć sobie na pytanie, jakie są przyczyny takiego stanu rzeczy w danej jednostce organizacyjnej. Określenie przyczyn pozwoli na stwierdzenie,
czy rozwiązanie, jakie stosuje partner benchmarkingowy, jest możliwe do zastosowania w naszych warunkach.

Jeśli okaże się, że owszem, należy „przenieść” dane rozwiązanie, z jednoczesnym prawnym organizacyjnym umocowaniem (zarządzeniem, regulaminem, procedurą czy instrukcją). Wdrożenie rozwiązania powinno być jednak poprzedzone przeprowadzeniem rachunku efektywności. Polega on na analizie kosztów wdrożenia rozwiązania – zarówno w ujęciu finansowym, jak i organizacyjnym – oraz przeprowadzeniu projekcji spodziewanych efektów po wprowadzeniu rozwiązania.

Jeśli natomiast okaże się, że rozwiązań partnera benchmarkingowego nie sposób przenieść do naszej organizacji, wówczas można zastanowić się nad modyfikacją rozwiązania i przystosowaniem do warunków danej jednostki organizacyjnej, co również jest związane z przeprowadzeniem rachunku efektywności wprowadzenia rozwiązania.

Kluczowe zasady benchmarkingu

Do głównych zasad benchmarkingu zaliczyć należy trzy podstawowe:

• Dobrowolność – każda ze stron wyraża chęć zastosowania tej metody w celu doskonalenia własnych działań, co nie wynika z jakichkolwiek rygorów prawnych i umownych między stronami.
• Wzajemność – partnerzy uzyskują obopólne korzyści (głównie o charakterze poznawczym i informacyjnym) określone w umowie benchmarkingowej niekoniecznie w równym stopniu (kwestia wyceny wartości informacji).

Profesjonalizm w kontaktach – oznacza dotrzymywanie ustaleń zawartych w umowie przy uwzględnieniu etyki postępowania każdej ze stron.

Czy benchmarking to już wywiad?

Mimo zbieżnych celów benchmarkingu i wywiadu gospodarczego są to jednak dwie zupełnie inne metody pozyskiwania informacji o rynku i o własnej na nim pozycji. Wywiad gospodarczy wykorzystuje bowiem różnorodne metody zdobywania informacji, w tym również ich kupno, benchmarking zaś nie „używa” pieniądza w transakcji wymiany informacji. Ponadto wymiana ta ma charakter całkowicie jawny i obliguje drugą stronę do dotrzymania zobowiązań. Obaj partnerzy benchmarkingowi są świadomi istoty tego procesu i godzą się na jego przeprowadzenie, co zapewnia otrzymanie prawdziwych (wiarygodnych) informacji.