Dla menedżera słowem klucz jest „znajomość”. Znajomość swoich ludzi, ich potrzeb oraz celów prywatnych i zawodowych, które mają bardzo duży wpływ na motywację, a niestety często niebranych pod uwagę w stylu kierowania. To właśnie poznanie tych potrzeb, zrozumienie ich ważności oraz próba połączenia zadań zawodowych z możliwością realizacji tych prywatnych daje potężny zastrzyk motywacji i buduje właściwą postawę – aktywnego zaangażowania w życie zespołu, firmy, a więc finalnie ułatwia to sposób zarządzania zasobami ludzkimi bez konieczności dodatkowego jakiegoś wielkiego systemu motywacyjnego.
Pokoleniowość
Obszar tzw. znajomości członków zespołu to sztuka budowania relacji przez menedżera, umiejętność słuchania i docierania do każdego indywidualnie i zespołowo, to uważność i empatia, to finalnie posiadanie kompetencji komunikacji interpersonalnej na wysokim poziomie. Kluczem bowiem każdego skutecznego menedżera (nie tylko w obszarze motywacji) jest właśnie komunikacja.
Zanim jednak fizycznie dojdzie do komunikacji, warto, aby każdy menedżer skorzystał z umiejętności obserwacji, by dostosować swój styl kierowania do fazy rozwoju pracownika, co też ma ogromny wpływ na jego motywację lub demotywację (tu warto zapoznać się z Przywództwem sytuacyjnym).
Z fazą rozwoju pracownika oraz samą motywacją łączy się też zagadnienie „pokoleniowości”, którego nie sposób pominąć, patrząc oczami menedżera. Wyróżniamy następujące pokolenia i ich podejścia do pracy zawodowej:
Pokolenie „Baby Boomers” – urodzeni w latach 1946-1964 r. – mówi się o nich, że pracują, żeby przetrwać. Charakteryzuje ich etos pracy, lojalność wobec pracodawcy, sumienne wykonywanie obowiązków, niechęć do zmian.
Pokolenie „X” – urodzeni w latach 1965-1979 – żyją, żeby pracować. Charakteryzuje ich równowaga pomiędzy życiem prywatnym a zawodowym, pokolenie PRL, walczą
o swoje miejsce na ziemi.
Pokolenie „Y” – urodzeni w latach 1980-1994 pracują, żeby żyć – młodzi, otwarci, często zmieniają pracę, koncentrują się na własnych potrzebach i możliwościach, nie są przywiązani do miejsca, w którym żyją i pracują.
Pokolenie „Z” – urodzeni w latach 1995-2009. Praca powinna być pasją – młodzi, zdolni, nielojalni, cenią sobie swobodę działania, miłośnicy nowoczesnych technologii, chętnie pracują zdalnie.
W codziennych wyzwaniach, a tym samym w motywacji członków zespołu menedżer powinien korzystać (niezależnie od wieku i przynależności do danego pokolenia) z narzędzi tj. feedback, delegowanie, czy też rozmowa coachingowa.
Feedback
Informacja zwrotna jest ważna, ponieważ pomaga ludziom uczyć się na błędach i poprawiać swoje wyniki. Jeżeli feedback jest pozytywny, może przyczynić się do zwiększenia motywacji i zadowolenia z wykonywanej przez siebie pracy.
Kiedy chcesz kogoś pochwalić, podziękować skorzystaj z techniki UF.
U – ustosunkowanie się pozytywne, wyrażenie aprobaty, uznania (Podoba mi się, kiedy…, Dziękuję Ci za to, jak…).
F – fakty, konkretne zachowanie, które się chwali.
Czasem musisz dać komuś negatywną informację zwrotną, a z drugiej strony nie chcesz zdemotywować kogoś do działania, więc zrób to zgodnie z techniką FUKO.
F – fakty, konkretne zachowanie.
U – ustosunkowanie się – emocje, postawa, opinie.
K – konsekwencje, opis efektów takiego zachowania.
O – oczekiwania.
Delegowanie
To nie tylko świetna umiejętność, która pozwala menedżerowi lepiej zarządzać swoją efektywnością, ale i też jest swoistym impulsem do działania dla członka zespołu (osoby otrzymującej zadanie do wykonania). Delegowane zadanie często postrzegane jest przez niektórych jako nagroda (co w konsekwencji jest motywujące), ale też niestety przez innych jako kara i to powoduje w nich demotywację. Dlaczego tak jest?
Po pierwsze – delegowanie musi być wykonane poprawnie, zgodnie ze sztuką.
Po drugie – delegowania nie można mylić ze spychologią.
Po trzecie – delegować zadania ludziom trzeba zgodnie z ich poziomem rozwoju zawodowego.
Po czwarte – tak jak jest to z celami, głównym czynnikiem motywacyjnym w delegowaniu dla odbiorcy będzie jego atrakcyjność (poznanie czegoś nowego, rozwijającego jego wiedzę, umiejętności), więc trzeba o to zadbać, by takie ono było z jego punktu widzenia. I tu wracamy do kroku trzeciego – jak wyżej.
Rozmowa coachingowa
Żeby chciało się chcieć, czasami musimy głęboko się zastanowić nad swoją sytuacją, celami, zapleczem, umiejętnościami i kompetencjami. Czy Twoi ludzie mają zrobić to sami? Nie, tu z pomocą przychodzisz Ty, przeprowadzając taką rozmowę, korzystając np. z modelu GROW. To pozwoli skutecznie przeprowadzić Twojego rozmówce z punktu, w którym się znajduje do punktu, w którym chce lub po prostu powinien być. Po takiej rozmowie ma jasność sytuacji, konkretny cel i plan działania, a więc motywacja idzie w górę!
Schemat Modelu GROW składa się z 4 kroków:
Goal – cel główny (określenie celu).
Reality – rzeczywistość (zbadanie aktualnej rzeczywistości).
Options – opcje (rozpoznanie możliwości).
Will – wybór (plan działania, działanie).
Czasami trzeba będzie taką rozmowę przeprowadzić w momencie, kiedy nie idzie za dobrze praca któremuś z członków zespołu, coś nie wyszło w projekcie, nie osiągnął takiego celu, jaki chciał. Wtedy należałoby przeprowadzić taką rozmowę, korzystając np., z Modelu GOLD:
Goal – jaki był Twój Cel?
– Co miało być rezultatem Twojego działania?
– Co chciałeś osiągnąć?
Outcome – jaki jest rezultat?
– Co faktycznie osiągnąłeś?
– Co poszło dobrze?
– Co udało Ci się zrealizować do tej pory?
Learn – czego się nauczyłeś?
– Jakie wnioski z tego wynikają dla Ciebie?
– Jakie inne możliwości teraz widzisz?
– Jakie lekcja płynie dla Ciebie po tym doświadczeniu?
Differently – co zrobisz inaczej następnym razem?
– Jakie inne możliwości teraz widzisz?
– Na czym teraz się skoncentrujesz?
– Czego zrobisz więcej? Czego zrobisz mniej następnym razem?
– Co zrobisz inaczej następnym razem?
– Co będziesz brał pod uwagę, gdy znów pojawi się taka sytuacja?
Oczywiście zdaje sobie sprawę, że każdy menedżer ma też swoje sposoby, metody, narzędzia motywowania pozapłacowego. To już zostawiam do indywidualnej analizy co, komu i w jakich okolicznościach się sprawdza i jakie możliwości w tym zakresie daje menedżerowi jego firma.
Celowo użyłem słów „motywowania pozapłacowego”, gdyż z doświadczenia konsultanta pracującego jak do tej pory w wielu firmach wiem, iż pieniądze same w sobie nie są motywatorem w pracy, są to tzw. czynniki higieny.
To możliwość realizacji celów prywatnych połączonych z zawodowymi, to rozwój i przynależność do zespołu, w którym panuje zaufanie, szacunek i wzajemne wsparcie połączone z odpowiednim stylem kierowania menedżera daje większości ludziom motywację do pracy, a nie same pieniądze.
Autor: EMBA, CEO w VICTORY Business Training&Consulting, konsultant biznesowy, trener zarządzania, Coach ICF, DISC D3 Consultant
