Prawda jest taka, że większość ludzi nie lubi kamer. Boją się ich. Taka sytuacja wyciąga ich ze strefy komfortu. Dlatego często, dla ułatwienia, jako pierwsze – „rozgrzewkowe” – ćwiczenie wybieram taki rodzaj konfliktu, z którym uczestnicy mogą się utożsamić, a który zawiera również pewien ładunek emocjonalny.
Jeżeli po przeczytaniu opisu zadania mówią: „O, to jak u nas!”, wiem, że ćwiczenie przebiegnie zgodnie z planem. Skupiając się na rozwiązaniu problemu znanego z własnego życia, szybko przestają zauważać sztuczność sali konferencyjnej i obecność kamer. Wtedy można zobaczyć ich jako ludzi, pracowników, negocjatorów.
Ale ten artykuł nie dotyczy metodologii prowadzenia warsztatów negocjacyjnych. Chodzi o coś zupełnie innego. Coraz częściej zaskakuje mnie fakt, że opis pierwszego „rozgrzewkowego” zadania tak trafnie oddaje rzeczywistość uczestników. Słowa „znam to z własnego podwórka” padają w 90 proc. przypadków.
Jakie to zadanie?
Zamiast opisywać je wprost, przeanalizujmy analogiczne sytuacje, które spotkały mnie w ostatnich trzech tygodniach. Były one niemal identyczne jak te z warsztatów.
Zacznijmy od najprostszej historii – przedłużania umowy na służbowe telefony komórkowe.
Onegdaj, aby kupić firmowe telefony komórkowe – mam na myśli zarówno aparaty, jak i karty SIM – udałem się do salonów. Po zakończeniu spotkań we wszystkich liczących się w Polsce sieciach zdecydowałem się na konkretnego dostawcę. Dwa lata umowy minęły bardzo szybko. Mniej więcej na trzy-cztery miesiące przed terminem jej zakończenia mój telefon zaczął dzwonić. Dość natarczywie kontaktowali się pracownicy działu utrzymania klienta.
Ponieważ nie uznaję nagrywania rozmów, większość kończyła się dość szybko. W końcu jednak zdecydowałem się nie odmawiać i odbyłem rozmowę z handlowcem. Poinformował mnie, że jest zdeterminowany, by skłonić mnie do przedłużenia umowy. Cena – ze względu na inflację i koszty firmy – miała wzrosnąć o około 20 proc.
Odpowiedziałem, że przejdę się do salonu, w którym podpisywałem umowę, i porozmawiam z konkretną osobą twarzą w twarz. Co usłyszałem? „Niech Pan tam nie idzie, my zaproponujemy Panu taniej niż salon”.
Co to oznacza?
Czy pracownicy tej firmy konkurują ze sobą? Strzelają do swoich? Zacząłem się zastanawiać, jakie korzyści i straty niesie taki sposób prowadzenia procesu. Rozumiem optymalizację kosztów – telesprzedaż jest tańsza, choćby ze względu na brak kosztów prowadzenia salonu i większą efektywność. Dodatkową zaletą jest kontrola procesu – w pierwszym wariancie to klient musi przyjść do salonu, w drugim to firma inicjuje kontakt.
Ale czy stratą nie jest obniżenie wiarygodności firmy? Skoro teraz mogę kupić taniej niż w salonie, to może przy podpisywaniu pierwotnej umowy też mogłem zapłacić mniej? Tylko że wtedy nie było oferty sprzedaży bezpośredniej z centrali.
Czy to znaczy, że firma mnie oszukała? Mogła sprzedać taniej, ale pomyślała: „Niech frajer idzie do salonu, to zapłaci więcej – więcej zarobimy”?
Z profesjonalnego punktu widzenia w tym procesie jest coś gorszego. Po pierwsze – brak spójności komunikacji na linii firma–klient. Po drugie – powstanie silnego, destrukcyjnego konfliktu wewnętrznego. Bardzo łatwo ustawić ludzi w silosach. Wystarczy wyznaczyć sprzeczne lub konkurencyjne KPI i szybko można zbudować wewnętrzną rywalizację.
Tożsamość rdzenna
W tym przypadku działa mechanizm tożsamości rdzennej. Pracownicy w pierwszej kolejności realizują cele personalne. Według badań tylko 20 proc. ludzi interesuje się celami firmy. W 80 proc. przypadków najważniejsze są cele indywidualne – te, które są im narzucone jako pracownikom konkretnego działu.
Pomimo że pracują w tej samej firmie, bardzo łatwo ich skłócić, poróżnić, postawić po dwóch stronach barykady. Telesprzedawcy zaczynają traktować pracowników salonów jako wrogów, a ci z salonów – „tamtych” jako przeciwników i złodziei klientów.
Od lat zajmuję się komunikacją interpersonalną w biznesie, więc postanowiłem sprawdzić to w praktyce. Ubrałem się w dresy, by nie wzbudzać podejrzeń jako tajemniczy klient (czytaj: kontroler z centrali) i udałem się do salonu. Ten sam proces powtórzył się w firmie telekomunikacyjnej i u dostawcy telewizji satelitarnej. Ich salony mieszczą się obok siebie w jednym z warszawskich centrów handlowych, więc było to łatwe do zrealizowania.
W obu przypadkach rozmowy zaczęły się profesjonalnie. Ale wystarczyło wrzucić do rozmowy lekki „trigger”, który uwalniał skrywane emocje… i bomba wybuchała. Proces powtórzył się w obu salonach. To, co usłyszałem o polityce centrali, było zatrważające. Oczywiście wiem, że pracownicy pryzmatują swoje stanowisko przez własną sytuację, rzadziej przez cele firmy. Ale nie o to chodzi. Ważne jest to, co słyszy klient. A klient intuicyjnie czuje, że coś tu nie gra.
Pora na zastanowienie
Menedżerze lub menedżerko, którzy to wymyśliliście – zastanówcie się. Czy pracownik, który nie utożsamia się z firmą, bo uważa ją za nieuczciwą, będzie dobrze sprzedawał? Czy rozumiecie, że skłócając działy pracujące na tym samym portfelu klientów, raczej stracicie niż zyskacie? Taka konkurencja nigdy nie będzie efektywna w dłuższej perspektywie. (Nomen omen – usłyszałem kiedyś od managera dużej korporacji, że wystarczy ludzi poróżnić, by zaczęli ze sobą konkurować, a wyniki pójdą w górę, bo będą chcieli coś udowodnić „tamtym”).
Czy zdajecie sobie sprawę, że krótkoterminowe myślenie – optymalizacja „na tu i teraz” – w dłuższej perspektywie się na Was zemści? Wszyscy, którzy próbowali silosować firmy, przegrali. Co więcej, odwrócenie tego procesu jest czasochłonne i kosztowne. Skłócić ludzi można w przysłowiowe „dziesięć minut”. Znam firmy, które próbują to odwrócić od miesięcy – z miernym skutkiem.
Wiem, że na Was – managerów – też działa mechanizm tożsamości rdzennej, czyli pierwotna reakcja na cele personalne. Jesteście rozliczani z wyników miesiąca, kwartału, roku. Ale pamiętajcie – to miecz obosieczny. Za chwilę takie krótkoterminowe podejście do biznesu – w negocjacjach nazywane „zoom in” – wróci do Was jak bumerang. Jeśli już teraz nie zaczniecie myśleć w kategoriach „zoom out” (perspektywa długoterminowa), obudzicie się z ręką w bardzo mokrym miejscu.
Tego typu przykładów mogę mnożyć w nieskończoność. Producenci samochodów próbowali walczyć z własnymi kanałami dystrybucji (salonami sprzedaży), tworząc bezpośrednie kanały sprzedaży biznesowej prowadzone wprost z centrali. Na całe szczęście dla nich, szybko wycofali się z tych pomysłów.
Inny przykład? Krótkoterminowe podejście do negocjacji, nazwane „na tu i teraz” (często wymuszone polityką central korporacyjnych, które świadomie rotują managerami, by ci byli nastawieni na realizację celów krótkoterminowych), swego czasu boleśnie dotknęło producentów farmaceutycznych, a przy okazji bardzo wzmocniło firmy generyczne. Ale to już temat na osobną opowieść.
Jak podsumować ten artykuł?
Zmieniłem dostawcę usług telekomunikacyjnych. W firmie sprzedającej usługi telewizji satelitarnej podpisałem umowę w salonie, a nie w ramach telesprzedaży. Czułem bowiem niesmak. Poza tym, w przypadku telefonii, okazało się, że w konkurencyjnym salonie, znajdującym się w sąsiedniej alejce, znalazłem dużo tańszą ofertę (może dlatego mój dotychczasowy dostawca tak bardzo obawiał się, że pójdę do innych salonów – wiedział, że konkurencja ma taniej?).
Czy to ma znaczenie biznesowe? Moje odejście – pewnie nie. Jeden czy nawet tysiąc klientów nie robi różnicy dla dużej korporacji. Gorzej, gdy mówimy o małych lub średnich przedsiębiorstwach. Dlatego managerowie w mniejszych firmach tym bardziej powinni brać pod uwagę dwie – na pozór sprzeczne – perspektywy. Powinni analizować proces zarówno z punktu widzenia krótkoterminowego, jak i długoterminowego. W przeciwnym razie wygrają bitwę, ale przegrają wojnę – i będą funkcjonować od kryzysu do kryzysu.
To nie jest łatwe. Ale powiedzmy sobie szczerze – ogólnie biznes nie jest łatwy.
Autor: negocjator i certyfikowany trener umiejętności negocjacyjnych, mediator, mentor biznesowy. Audytor procesów komunikacji negocjacyjnejw firmach. Ekspert w zakresie zarządzania, sprzedaży, budowania zespołów handlowych, zwiększania efektywności sprzedaży
